Les contre-indications au leadership

24 May 2013 at 07:48

jlmuller

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Le système créé par les dirigeants est favorable ou non à l’émergence de leaders. Il existe aussi des dispositions personnelles au leadership, en lien avec des paramètres tels que l’éducation, les expériences de la vie, les permissions et interdictions de l’enfance, la force physique et le charme personnel. Si vous mettez 100 personnes exerçant du leadership autour d’une table, chacune va avoir ses propres qualités. Lorsqu’une entreprise cherche à identifier et promouvoir un nombre important de leaders, l’abondance de qualités devient compliquée à traiter.

J’au eu la chance de travailler avec Louis Sahuc(1), chercheur en psychologie appliquée dans un groupe multinational américain, s’inspirant des travaux de Cattel (2), émet l’hypothèse que les contre-indications à l’exercice du leadership sont moins nombreuses que les qualités. Il fait passer le test de Cattel à des leaders et des personnes déprimées, surmenées, passives et agressives.

Les 3 grandes séries de contre-indications

Émergent 3 grandes séries de contre-indications subdivisées chacune en 4 caractéristiques plus précises :

Vulnérabilité

  • Insécurité personnelle ;
  • Inhibitions ;
  • Intolérance à la frustration ;
  • Fatigabilité.

Difficultés d’adaptation

  • Éthique opportuniste
  • Intolérance à l’ambiguïté et l’incertitude
  • Incapacité à faire face à l’imprévu
  • Tendance à renoncer

Perturbations de la sociabilité

  • N’inspire pas confiance
  • Attitude négative vis-à-vis d’autrui
  • Rigidité
  • Dépendance

Pour éviter la dérive de l’ostracisme et être éthique lors de ce processus de détection, il convient d’adopter les trois principes suivants :

  • La contre-indication est différente d’une tendance. Chacun peut vivre un moment d’abattement, être fatigué, avoir envie de tout laisser tomber, dévaloriser un collègue… Dans ce cas, il s’agit d’un comportement ponctuel. Dans une situation de stress, une des caractéristiques  des contre-indications peut être exacerbée. Si elle s’atténue rapidement après ce moment aigu, cela reste une tendance.
  • La contre-indication est répétitive sur une longue période et observable à l’œil nu. Les contre-indications doivent être observables par plusieurs personnes qui ne savent pas quels sont les autres observateurs. Chaque observateur, malgré la pertinence de ses examens, les filtre avec sa subjectivité.
  • Les contre-indications doivent être assorties de faits et de preuves. Chaque contre-indication doit être détectée dans plusieurs contextes et des situations diverses.

1-« Comment identifier les futurs managers ? », Louis SAHUC, Insep Éditions (1999).

 2-“Handbook for the Sixteen Personality Factor Questionnaire (16 PF”), CATTELL, R.B., EBER, H.W. & TATSUOKA, M.M., IPAT (the Institute for Personality and Ability Testing, Inc.). Champaign, Illinois (1970).

 

 

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Et si nous bousculions les “évidences” sur le leadership ?

11 May 2013 at 10:10

jlmuller

Enjeux

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A en croire les publications sur les leaders, ceux-ci sont des êtres exceptionnels, bénéficiant d’un charme naturel et d’un fort impact leur permettant d’enthousiasmer et d’influencer les autres avec aisance. En majorité dirigeants et créateurs d’entreprise, ils éradiquent les routines et créent de nouveaux mondes. Certains de ces leaders reconnus publient eux-mêmes leur propre histoire, truffée d’épreuves surmontées et d’actes de bravoure. Ces panégyriques entretiennent l’idée que le leadership est réservé à une élite, baignée dès le plus jeune âge dans une potion magique. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain, l’observation de ces leaders permet de dégager des constantes : ils sont proactifs, convaincants, entrepreneurs, agiles, s’engagent dans des grandes causes et considèrent le profit comme un résultat et non un but en soi.

Démocratisons le leadership en le rendant possible à tous. En s’appuyant sur les talents des leaders « en vue », nous tirons des méthodes et outils appropriables par les managers opérationnels, chefs de projet et toute personne ayant à coopérer avec d’autres au sein d’une organisation. Le leadership peut s’apprendre.

Alors qu’il est usuel d’opposer management et leadership, en valorisant ce dernier sur le premier, soulignons au contraire la complémentarité entre ces deux rôles. Il convient en effet, pour réaliser collectivement des projets ambitieux, de partager une vision d’avenir, de déclencher le « bon vouloir » des autres tout en assurant un suivi opérationnel et en faisant preuve de rigueur de gestion. De surcroît, le temps où nous coopérions exclusivement avec ceux qui partageaient la même expertise et des conceptions du travail et du temps identiques est révolu. Le leadership s’exerce dans des contextes professionnels où chacun travaille le plus souvent à distance, en mode asynchrone et multiculturel. Le leadership n’est plus le seul apanage des managers hiérarchiques, il concerne aussi les activités transversales. Les compétences de leadership s’exercent le plus souvent dans les relations humaines, et s’étendent aussi aux mails, intranet, bases de données relationnelles intégrés dans le management web 2.0

Pour acquérir et développer des compétences de leadership, faites preuve de self estime, soyez en veille permanente sur les évolutions rapide du monde en mouvement à l’extérieur de vos organisations respectives. Il s’agit, non pas seulement de s’adapter en mode réactif, mais surtout de contribuer à la création du futur. Vous pouvez être le leader de vous-même, être en phase avec votre environnement, et mener des projets ambitieux avec les autres.

Je m’autorise aussi à mettre en cause la conception traditionnelle du leadership : le leader va de l’avant et les autres suivent. Cette représentation est aujourd’hui contre performante dans un monde de concurrence exacerbée où il faut faire plus et mieux avec moins et où l’innovation est l’un des facteurs clés de succès. Les « suiveurs » sont au mieux conformes, au pire, passifs, mais ne prennent pas les initiatives et les responsabilités contribuant à la compétitivité et à la performance. De nombreuses entreprises, ayant « pignon sur rue » sont en déclin, faute d’entrepreneurs internes et d’agilité managériale. La question centrale n’est donc plus : « comment être soi-même un leader ? » mais « comment être un leader capable de produire des leaders avec soi ? »

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Herzberg , reviens !

17 Apr 2013 at 00:50

jlmuller

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Maslow et sa pyramide des besoins et Herzberg avec sa distinction entre besoins extrinsèques et intrinsèques dominaient jusqu’à aujourd’hui les théories de la motivation. Avant 2008 , je pouvais prédire les réponses aux deux questions : “qu’est ce qui vous déplaît dans la vie professionnelle?” et ” qu’est ce qui vous plait dans la vie professionnelle?”

A de rares exceptions près ce qui déplaisait était le salaire, les conditions de travail, l’organisation du travail et les procédures et pressions hiérarchiques. Ce qui plaisait était l’autonomie, l’apprentissage permanent, la reconnaissance, le travail en équipe. Il existait une frontière entre la satisfaction des besoins extrinsèques et les besoins intrinsèques. Herzberg nous enseignait que la non satisfaction des besoins extrinsèques faisait mal, mais que leur présence avait peu d’impact sur les motivations. En revanche la satisfaction des besoins intrinsèques faisaient du bien. Il reprenait un vieil adage : l’argent ne fait pas le bonheur,il y contribue. Il suffisait pour les managers d’assurer des conditions de travail et des systèmes de rémunération cohérents avec le marché de l’emploi pour satisfaire leurs collaborateurs. Leur implication étant renforcée par l’intérêt du travail, les valeurs ajoutées pour les parties prenantes , l’apprentissage permanent et la ” grande cause ” de l’organisation, quelle soit privée ou publique.
Je pouvais affirmer a l’époque : ” on peut avoir des salaries satisfaits mais amorphes” ou ” la construction d’une cathédrale est plus motivante que de tailler des pierres.” Dans ce contexte, le manager devait être porteur de sens et capable d’émouvoir le travail.
Patatrac ! Est ce un effet de la crise , une perte de sens, une poussée matérialiste, une contractualisation aiguisée entre les salariés et leurs employeurs, ou d’autres hypothèses….Mais cette distinction s’effondre.
Par exemple, lorsque j’aborde la problématique des motivations dans un séminaire de management je propose l’exercice ” ce qui déplaît et ce qui plait dans la vie professionnelle” , en précisant : “pour vous.” Et bien ce qui plait est la rémunération , le fait d’avoir un emploi, et les faibles temps de déplacement. La référence au sommet de la pyramide de Maslow : reconnaissance et accomplissement émerge rarement. Lorsque je signale aux groupes mon étonnement , j’obtiens des réponses intéressantes : “nous ne croyons plus aux discours de nos dirigeants, nous ne sommes plus que des ressources, ce qui compte c’est d’avoir un bon salaire, la sécurité et de bonnes conditions de travail.”
Si je prends le point de vue des managers, je trouve la même tendance. Par exemple, un service formation permanente d’une université m’a demandé d’évaluer des vidéos de 5 mn réalisées par 30 managers, venant de tous horizons, où la problématique consistait a faire accepter un changement stratégique. Tous, sauf un , ne présentent que les conséquences en termes de primes sur les résultats de leurs collaborateurs : ” l’atteint de cet objectif te permettra d’avoir 1/2 salaire mensuel en plus.” Aucune allusion a l’intérêt de la mission , à l’acquisition de nouvelles compétences, à la notoriété.
Bonne nouvelle : les collaborateurs et les managers partagent des valeurs matérialistes et l’émergence d’un management purement contractuel. Mais , bon , quitte a être taxé de dinosaure nostalgique , je qualifie cette évolution de perte de sens et j’en suis triste.Mais à peine terminé cette phrase, mon optimisme reprend le dessus et je me dis que les entreprises durables sont celles qui rendent de vrais services à la société et participent aux progrès scientifiques et technologiques .

 

 

 

 

 

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Une “brebis galeuse ” dans votre équipe ?

04 Apr 2013 at 00:57

jlmuller

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J’accompagne des managers depuis plus de trente ans et une histoire récurrente m’est narrée par nombre d’entre eux. Ils se plaignent d’avoir une “brebis galeuse” au sein de leur équipe. Ces histoires révèlent cinq constantes. Voici comment elles sont énoncées par les managers concernés.

  1. L’équipe fonctionne bien et est efficace, c’est dommage que l’un de ses membres ne soit pas aussi sérieux que les autres
  2. C’est toujours le même qui pose problème : retards répétés, contestations lors des réunions, non respect des procédures ….
  3. J’ai l’impression que les autres membres de l’équipe me reprochent de ne rien faire pour résoudre ce qu’ils considèrent comme une injustice a leur égard, eux qui travaillent correctement
  4. J’ai peur que le comportement de la ” brebis galeuse” dégénère et que son exemple fasse école auprès des autres
  5. Si seulement je m’en débarrassais en le mutant ou l’excluant, tout marcherait pour le mieux dans le meilleur des mondes.

Les managers concernés agrémentent leurs plaintes par des considérations psychologiques qui vont de : ” il n’est pas normal” à ” c’est un psychopathe cyclothymique “. Manifestement, ils concentrent leur attention sur la brebis galeuse, adoptent un raisonnement logique teinté de psychologie, mais ne perçoivent pas les relations entre les éléments du système. Ils ne voient pas non plus que cette dysfonction est certes ennuyeuse mais qu’en fin de compte l’efficacité de l’équipe est assurée. Celles et ceux qui agissent dans leur cadre logique se créent plus de problèmes qu’ils n’en avaient.

Portons un regard systémique sur cette situation. Comment?
Tout d’abord, prendre de la distance pour évaluer si le système – dans ce cas précis l’équipe- est efficiente ou pas. Si elle ne l’est pas, il convient de s’y atteler, ce qui n’est pas l’objet de ce billet.
Détecter ensuite quels sont les avantages pour le système de ce qui semble, à première vue,un problème . Le plus souvent, en effet, la brebis galeuse aide les autres membres de l’équipe. Elle exprime, en les exagérant les petites rébellions des autres. Et pendant que vous êtes occupé avec elle, les autres équipiers sont tranquillisés :” nous ne sommes pas problème pour notre chef et pendant qu’il est occupé ailleurs , il nous fiche la paix.” Lorsque la brebis galeuse est virée ou mutée, les mêmes qui s’en plaignaient se retournent contre le manager taxé de tyrannie et d’arbitraire. Ils sentent bien que l’équilibre du système va être perturbé.
De plus, lorsque vous écoutez les récriminations de votre rebelle, une partie de ce qu’il dit peut vous aider à bousculer les routines, accélérer un changement ou améliorer la cohérence et la pertinence d’un processus.

Est ce à dire qu’il faut ” baisser les bras ?” Vous aurez deviné que la réponse est non.
Si vous estimez que votre brebis galeuse est utile pour le système eu égard aux considérations systémiques qui précédent, vous n’en faites plus un problème pour vous mais vous donnez des signes , par des douces remises a l’ordre ou un rappel à la loi, sans pour autant y mettre de l’énergie. Vous faites ” comme si” vous étiez préoccupé sans l’être au fond de vous.
Si la brebis galeuse se met hors jeu et si elle constitue un vrai danger pour l’efficacité collective, il convient ici de prendre les mesures nécessaires si vous avez le pouvoir en vous coordonnant avec votre propre manager.
L’une des règles de la systémique, difficile à accepter, est qu’une dysfonction répétitive a l’intérieur d’un système a peut être une fonction utile pour l’ensemble du système.
Partagez vous ce point de vue?

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Si dans les organisations, tout fonctionnait comme prévu, il n’y aurait pas besoin de managers.

18 Mar 2013 at 08:00

jlmuller

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Que ce soit dans le public ou le privé, la fonction principale des managers est de faire obtenir les meilleurs résultats aux personnes et aux équipes; mais pas à n’importe quel prix. Les dirigeants exigent  que les couts économiques soient optimisés, que les risques psychosociaux soient atténués, que les collaborateurs soient motivés et impliqués, que les procédures soient appliquées, et que la nature soit respectée. Vous avez l’impression de vivre au cœur de contradictions et que votre hiérarchie vous demande le beurre, l’argent du beurre et la crémière. Si vous recherchez la perfection et la cohérence, vous risquez de vous lamenter, et en fin de compte être déconsidéré par votre entourage professionnel. Le traitement de ces contradictions et paradoxes est consubstantiel à votre fonction managériale. Vous êtes payés pour faire au mieux avec toutes ces données. Assumant mon vocabulaire sociologique, votre  rôle consiste justement à ajuster en permanence les zones interstitielles d’incertitude des organisations. Ce qui apparait anormal aux yeux des perfectionnistes et en réalité normal. En quoi êtes-vous donc précieux ?

Raisonnons par l’absurde, vous seriez inutiles :

  • Si les dirigeants étaient certains que leur stratégie serait comprise, admise et appliquée par tous
  • Si les collaborateurs faisaient vite et bien spontanément les taches pour lesquelles ils sont affectés
  • Si les valeurs, telles qu’engagement, conscience professionnelle, respect des autres étaient partagées et incarnées par tous
  • Si les fiches de fonctions théoriques étaient conformes au travail réel sur le terrain
  • S’il ne surgissait pas des incidents et imprévus de « dernière minute »
  • Si les griefs et conflits se traitaient naturellement
  • Si les différences culturelles étaient perçues par tous comme des richesses
  • Si les changements étaient acceptés dans la joie et la bonne humeur
  • Si la confiance insufflait toute l’organisation
  • S’il n’y avait pas de moments critiques et de crise
  • Si les ressources et moyens étaient illimités…

Bref, vous avez encore un bel avenir professionnel en perspective.

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Vidéo: mode d’emploi de la colère

01 Mar 2013 at 00:00

jlmuller

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 Souvent associée de nos jours à la tyrannie ou à la folie, la colère est marquée dans de nombreuses cultures, organisations et familles du sceau de l’interdit.  Pour vous approprier le mode d’emploi de la colère, Cliquez sur cette vidéo

Pour certains, se mettre en colère équivaut à perdre le contrôle de soi ; pour d’autres, il s’agit du seul moyen de se faire respecter, quitte à saborder ses liens affectifs et professionnels. Dans la plupart des cas, nous devons admettre que nous ne savons pas utiliser  notre colère. Pire, elle nous dessert.
La bonne entente à tout prix se transforme en prison dorée et en déroute annoncée ; mais la colère perpétuelle et injustifiée est invivable aussi.
 En fait, elle peut être « inhibée », « exacerbée », « déguisée » ou « saine ».Une saine colère, exprimée mais non exacerbée, utilisée à bon escient, voilà ce que ce livre nous propose de découvrir. Alors, quel est notre profil colérique et comment faire bon usage de cette émotion ?
 Au sein de la palette des émotions, la colère est la plus ambigüe et la plus complexe. Si la colère existe, c’est  qu’elle a son utilité, même si certaines de ses manifestations sont néfastes. Elle est avant tout une source d’énergie pour se lancer dans l’action et faire changer les choses comme poser des limites et se  faire respecter.
Test, méthodes et outils à l’appui, nous vous offrons un tour d’horizon des techniques pour transformer sa colère, qu’elle soit chronique, masquée ou refoulée, en énergie positive : analyse  transactionnelle, PNL, affirmation de soi, approche systémique,  Communication Non Violente, gestion du stress. Chacun pourra apprendre comment se mettre sainement en colère.

 
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Comment repérer les compétences transversales ?

20 Feb 2013 at 00:20

jlmuller

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Le management transversal domine le management hiérarchique dans de nombreuses organisations privées et publiques. Les structures sont de plus en plus matricielles, les produits et les services sont  élaborés en mode projet et des fonctions transverses, utiles à toute la collectivité, émergent. Au moment où j’écris ces lignes, des entreprises organisées jusqu’à maintenant en services et départements s’engagent dans des ruptures en optant pour le management résolument orienté « clients » ou « usagers ». Subsistent encore des pôles d’expertises où celles et ceux qui souhaitent continuer à travailler avec des collègues du même monde qu’eux s’y épanouissent. Les autres, de plus en plus nombreux sont amenés à coopérer avec d’autres corps de métiers, d’autres cultures professionnelles, d’autres conceptions du temps. Dans les grands groupes mondiaux, pléthore de collaborateurs travaillent en mode multiculturel, asynchrone et à distance.

Cette tendance vient confronter les pratiques éducatives encore vivaces dans l’enseignement initial. En effet, chacun, pour se protéger ou briller seul, travaille « à côté » des autres, croyant qu’il accroit ainsi son expertise. La coopération transversale oblige à travailler « avec » les autres ; ce qui ne va pas de soi. En observant au quotidien les autres sans pour autant les soumettre à des diagnostics de personnalité, vous pouvez repérer des micro- comportements facilitant la transversalité. Rien ne vous empêche de vous en servir pour vous-même en mode introspectif.

Voici une série de cinq indices observables, révélateurs de compétences transversales.

  1. ET >ou - Les formulations en « ou » : « c’est à prendre ou à laisser », « si tu n’es pas avec moi, c’est que tu es contre moi », « tu as le choix, coopérer ou quitter le projet » sont antinomiques. L’emploi du « et » : « à nous deux nous allons trouver une solution », « nos points de vue, au départ divergents, peuvent nous faire trouver des idées innovantes ».
  2. JE > tu – Lors des situations tendues inhérentes au mode projet, là ou l’autorité hiérarchique cède la place à l’autorité personnelle, il convient d’adopter des attitudes de communication non violentes. La plus apparente est l’emploi du « je ». Par exemple au lieu de dire : « tu es incompréhensible ! », affirmer avec calme : « je ne comprends pas ce que tu me dis ».Autre exemple en cas de retard sur un délai, dire « je suis très contrarié par ce retard », plutôt que : « Tu n’es pas sérieux ! ».
  3. Orientation Présent et Futur- lors de l’émergence de problèmes, d’un imprévu, d’un échec, d’un conflit et autres évènement impromptus, un réflexe classique consiste à rechercher les causes et à investiguer le passé : « on aurait dû », « il aurait fallu », « à qui la faute ? », « cela n’aurait pas dû arriver ». Les autres se sentent ainsi coupables et tendent à se justifier plutôt qu’à expliquer. Dans les mêmes situations, celui qui veut préserver l’engagement des autres les orientent sur le futur : « maintenant que nous avons connu cette difficulté, qu’allons-nous faire ensemble ? ». La focalisation sur le passé renforce le problème alors que la focalisation sur le futur fait émerger des solutions en mode coopératif.
  4. Les opérateurs modaux de possibilité – Des expressions telles que : « il faut », « vous devez », « c’est un impératif » sont des opérateurs modaux de nécessité qui tendent à cliver et à produire des résistances aux changements. Les opérateurs modaux de possibilité : « il est possible de », « nous pouvons ensemble » font émerger le bon vouloir des autres.
  5.  « Bulle des autres »-  Avec des collègues issus d’autres métiers, cultures, formations, histoires et autres différences, le « transversal » laisse au vestiaire ses préjugés et rentre en empathie en faisant preuve de curiosité et d’intérêt pour les logiques, raisonnements et comportements éloignés du sien.

Il existe des compétences un peu moins observables telles qu’être en lien avec ses émotions et celles des autres, être tenace face aux enjeux importants et souple sur les moyens de les satisfaire, le discernement entre essentiel, priorité et urgences…La capacité à se créer et consolider des réseaux, est un atout , d’autant plus si elle s’appuie aussi sur les réseaux virtuels offerts par le management web2.0.

Vous reconnaissez vous ?

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Transformez votre colère en énergie positive

30 Jan 2013 at 12:08

jlmuller

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Mon dernier ouvrage collectif vient de paraitre chez EYROLLES . Cliquez ici

Pour vous “mettre en bouche” voici le communiqué de presse :

La bonne entente à tout prix se transforme en prison dorée et en déroute annoncée ; mais la colère perpétuelle et injustifiée est invivable aussi. En fait, elle peut être « inhibée », « exacerbée », « déguisée » ou « saine ».Une saine colère, exprimée mais non exacerbée, utilisée à bon escient, voilà ce que ce livre vous propose de découvrir. Alors, quel est notre profil colérique et comment faire bon usage de cette émotion ?

Au sein de la palette des émotions, la colère est la plus ambigüe et la plus complexe. Pour nos quatre auteurs, si la colère existe, c’est qu’elle a son utilité, même si certaines de ses manifestations sont néfastes. Elle est avant tout une source d’énergie pour se lancer dans l’action et faire changer les choses comme poser des limites et se faire respecter.

Test, méthodes et outils à l’appui, les auteurs nous offrent un tour d’horizon des techniques pour transformer sa colère, qu’elle soit chronique, masquée ou refoulée, en énergie positive : analyse transactionnelle, PNL, affirmation de soi, approche systémique, Communication Non Violente, gestion du stress… Chacun pourra apprendre comment se mettre sainement en colère.

 image

Les auteurs :

Nathalie Dedebant est coach et consultant Cegos*, experte en développement personnel et en management.

Jean-Louis Muller est directeur associé à la Cegos* et chargé de cours à l’Université Paris-Dauphine. Auteur de nombreux ouvrages, il contribue au déploiement de l’approche systémique en Europe.

Emmanuel Portanéry est coach et consultant partenaire Cegos*, expert en développement personnel (Intelligence Emotionnelle) et en techniques de communication. Il est chargé de cours à Supelec.

Catherine Tournier est coach et consultante Cegos*, experte en développement personnel (notamment la Communication Non Violente) et en management interculturel.

 

Extrait du sommaire :

Chapitre 1 : Scènes de colère/Chapitre 2 : Colère, corps et émotions/

Chapitre 3 : Mode d’emploi de la saine colère/Chapitre 4 : Vous, votre colère et les autres/

Chapitre 5 : Colère et communication non violente/Chapitre 6 : Pratiquons l’intelligence de la colère
*Cegos, créée en 1926, est aujourd’hui leader international de la formation professionnelle et continue. L’expertise de ses consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation, efficacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de formation en France et à l’international, …

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10 mauvaises résolutions pour bien rater son année managériale

10 Jan 2013 at 15:33

jlmuller

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Les bonnes résolutions sont souvent des vœux pieux génératrices de culpabilité pour leurs auteurs. Quitte à échouer en toute bonne conscience, voici 10 mauvaises résolutions pour réussir à rater 2013.
Des que mon chef  me dira “c’est urgent”, je m’y attellerai toutes affaires cessantes, même si je dois pour cela annuler un rendez vous avec un client ou un subordonné
Je laisserai mon téléphone portable allumé nuit et jour pour être joignable à tout moment
Je consulterai mes mails en permanence et je les traiterai immédiatement, même pendant les week-end end et les vacances
Je ne ferai aucun compliment à mes subordonnés , ils seront ainsi pas tentés de me demander une augmentation
Je m’octroierai toutes les bonnes idées de mes subordonnés  en les faisant passer pour miennes
Je flatterai mon chef à la moindre occasion
Je prendrai soin de bien garder mon expertise pour moi
En cas de problème, je n’aurai de cesse que de trouver des coupables
Pour éviter les contestations, je rappèlerai  à mes subordonnés qu’ils ont de la chance d’avoir un emploi en cette période de chômage
Je bâclerai mes entretiens annuels en quinze minutes maxi sur un coin de table.
Je sais que pour mes lecteurs, ces 10 mauvaises résolutions vont être difficiles  à tenir dans la durée. N’écoutez pas le chant des sirènes qui vous inviteront à faire grandir vos collaborateurs, à discerner les vraies priorités dans le flot incessant de fausses urgences, à faire émerger des solutions innovantes, a réfléchir  et à prendre du plaisir au travail.
Les bonnes résolutions sont souvent des vœux pieux génératrices de culpabilité pour leurs auteurs. Quitte à échouer en toute bonne conscience, voici 10 mauvaises résolutions pour réussir à rater 2013.
  1. Des que mon chef  me dira “c’est urgent”, je m’y attellerai toutes affaires cessantes, même si je dois pour cela annuler un rendez vous avec un client ou un subordonné
  2. Je laisserai mon téléphone portable allumé nuit et jour pour être joignable à tout moment
  3. Je consulterai mes mails en permanence et je les traiterai immédiatement, même pendant les week-end end et les vacances
  4. Je ne ferai aucun compliment à mes subordonnés , ils seront ainsi pas tentés de me demander une augmentation
  5. Je m’octroierai toutes les bonnes idées de mes subordonnés  en les faisant passer pour miennes
  6. Je flatterai mon chef à la moindre occasion
  7. Je prendrai soin de bien garder mon expertise pour moi
  8. En cas de problème, je n’aurai de cesse que de trouver des coupables
  9. Pour éviter les contestations, je rappèlerai  à mes subordonnés qu’ils ont de la chance d’avoir un emploi en cette période de chômage
  10. Je bâclerai mes entretiens annuels en quinze minutes maxi sur un coin de table.
Je sais que pour mes lecteurs, ces 10 mauvaises résolutions vont être difficiles  à tenir dans la durée. N’écoutez pas le chant des sirènes qui vous inviteront à faire grandir vos collaborateurs, à discerner les vraies priorités dans le flot incessant de fausses urgences, à faire émerger des solutions innovantes, a réfléchir  et à prendre du plaisir au travail.
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Les huit vidéos sur le leadership

26 Dec 2012 at 08:00

jlmuller

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En cette période de Noel où vous pouvez probablement vous poser, voici la play list compléte des huit vidéos où je prensente le leadership avec les mots de tous les jours. cliquez ici .

Bonnes fêtes.

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