Les managers peuvent ils être éthiques ?

01 Sep 2010 at 17:59

jlmuller

Enjeux

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La question peut paraître incongrue, puisque le manager est avant tout une femme ou un homme ayant baigné dès sa naissance dans un corpus de valeurs incarné par les parents, l’école, les médias, les associations, les politiques et pour certains, la religion. Les mythes, les contes et les légendes sont autant de détours métaphoriques signifiant le bien et le mal.

L’éthique est une intériorisation de règles de conduites inscrites dans un continuum. L’éthique nous rend autant redevable vis-à-vis des ancêtres que des générations futures. Elle donne du sens aux actions et préserve du regard acéré de « l’œil de Caïn ».

L’éthique est un rempart contre les pulsions destructrices. Elle permet de limiter les phénomènes d’escalades symétriques : « Tu m’as fait mal, je te fais encore plus mal ».

L’éthique est un pari sur les autres et l’avenir : « Si je me comporte honnêtement avec les autres, probablement ils me le rendront. Si je les manipule, les dévalorise et les corrompt, je serais probablement la proie de ces mêmes comportements à mon égard. »

 Mais les enjeux économiques et les pressions concurrentielles exacerbent la centration sur le court terme et invitent de nombreux managers à reléguer l’éthique au rang des « états d’âme » contre productifs. Il est tentant et efficace de réveiller les démons de la « loi du plus fort » avec des vérités telles que « Nous sommes en guerre économique », « la recherche de la compétitivité justifie tous les moyens », « c’est une question de survie pour l’entreprise »…

L’éthique du manager est mise à l’épreuve par les dilemmes qu’il traite. Les chartes éthiques fleurissent lors de conventions et de séminaires mais de nombreux managers se représentent leur fonction exclusivement sous l’angle de l’obtention résultats immédiats.

Ceux dont l’éthique est consistante continuent à se préoccuper au quotidien du capital humain, mais d’autres, étant persuadés qu’ils sont évalués sur les seuls critères de productivité laissent leurs principes au vestiaire. Nous rencontrons des managers qui obéissent aux ordres sans en confronter la pertinence. Des joutes s’initient alors sur le nombre de suppressions d’emploi comme si la quantité était une preuve de son importance et de ses responsabilités. Parfois le corps se venge, entraînant des insomnies ou des maux dermatologiques pour ces managers en proie à leur culpabilité.

Le manager et sa voiture

27 Aug 2010 at 09:18

jlmuller

A propos

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Avant les vacances, vous fîtes probablement réviser votre voiture. Vous anticipâtes au moins trois semaines à l’avance le rendez vous avec le garagiste. Le jour venu vous organisâtes votre journée de manière à déposer l’automobile à l’heure prévue. Vous décrivîtes les incidents recensés depuis la dernière révision et vous insistâtes pour que le véhicule soit  lavé avec soin. Le soir, après avoir payé votre facture, vous vérifiâtes que tout fut réalisé selon vos souhaits.

Vous avez consacré du temps, de l’attention et de l’argent à cet objet.

Faites vous de même avec vos collaborateurs ? Avez-vous planifié avec chacun d’entre eux des entretiens d’accompagnement pour le prochain semestre ? Tiendrez-vous ce planning sans annuler à la dernière minute un rendez vous au nom d’une urgence opérationnelle ? Inciterez-vous vos équipiers à se former ? Les écouterez vous sans les juger  lorsqu’ils vous relateront un incident ou une difficulté ?

Dans le cas contraire, des collaborateurs se prennent à rêver d’être traités comme une voiture.

Quel est votre objectif ?

21 Jul 2010 at 10:50

jlmuller

Méthodes et astuces

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Avant les vacances d’été, je veux partager avec vous une méthode simple pour traiter les situations potentiellement déstabilisantes.

En cas :

  • ž  d’attaque verbale,
  • ž  d’insulte,
  • ž  de comportement inattendu ou surprenant,
  • ž  de tentative de déstabilisation,
  • ž  de critique en public,
  • ž  d’une formulation alambiquée ou ambiguë,
  • ž  d’une demande pas claire,
  • ž  de moquerie en public,
  • ž  de chantage…

Respirez lentement, regardez dans les yeux votre ou vos interlocuteurs, et posez la question :

« Quel est votre objectif ? » ou « quelle est votre intention ? »

Réalisez plusieurs fois cette expérience et vous constaterez que vous gardez votre calme et sérénité. Cette prise de distance atténue, voire stoppe la provocation.

Faites nous part de vos expérimentations dans vos commentaires.

Oui pour l’exemple, non au modèle

15 Jul 2010 at 09:06

jlmuller

Postures

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Le manager est le « porte voix » de son institution, transformant la stratégie édictée par la direction en orientations prévisionnelles et opérationnelles. Il représente aux yeux de ses collaborateurs l’organisation qui les emploie.

Ceci lui confère des avantages tels que rémunération plus élevée, accès plus rapide et détaillé à l’information, influence sur les décisions, contribution à l’élaboration stratégique, pouvoirs et autonomie…

Cela l’oblige à des devoirs, l’incitant à adopter des conduites exemplaires.

L’exigence morale est la plus élevée : intégrité, honnêteté, justice, respect de la parole donnée…Un écart à ce niveau détruit la confiance. Par exemple, corruption, envoi d’un secret à la presse, clientélisme avec ses collaborateurs.

Viennent ensuite les incongruences entre les discours affichés et les actes. Par exemple, répéter que nous sommes au service des clients en disant du mal de ceux qui osent émettre des réclamations. Demander aux autres d’être ponctuels en arrivant soi même en retard à toutes les réunions.

Les réactions émotionnelles exacerbées peuvent nuire, même agressé par un collaborateur, un manager ne peut lui répondre du « tac au tac ». La représentation institutionnelle oblige à la distance.

Attention à vouloir donner l’exemple sur l’expertise technique. Le manager oublie alors que sa valeur ajoutée est de réussir à faire réussir et non d’être le meilleur expert.

Enfin, le manager avisé montre une partie de ses défauts pour rester exemplaire sans devenir un modèle désincarné.

Les managers seraient ils des souffre- douleur ?

07 Jul 2010 at 07:00

jlmuller

Actualité

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Il fut un temps, honni par les uns, regretté par les autres, où les chefs étaient respectés par les subordonnés. Aujourd’hui, dans les entreprises en réseaux, mouvantes et complexes, les relations hiérarchiques se sont assouplies. Le respect change de nature et parfois, se mue en irrespect. Les relations au sein des entreprises sont influencées par les mœurs sociales. Les injures, insinuations et invectives sont mises en exergue dans les univers politiques, sportifs et artistiques et débordent dans les organisations.

Les pressions des clients et des concurrents, l’état d’urgence permanent,  la tendance à demander à faire plus avec moins, la peur de l’avenir, l’éloignement des dirigeants, débouchent parfois sur des accès de violence. Le manager, « responsable sous la main », devient la surface de projection de l’agressivité des collaborateurs. Les attaques abondent : « Vous êtes incapable d’obtenir des moyens supplémentaires !», « vous êtes un agent du libéralisme ! », « Vos réunions sont inutiles ! », « vous êtes indigne d’être manager ! »…et bien d’autres encore. Ces invectives sont accompagnées de cris et de gestes intempestifs. Le tutoiement remplaçant le vouvoiement.

Le manager qui pense que ces phénomènes sont adressés à sa personne se sent vite fragilisé. Il est alors tentant de répondre du « tac au tac », sur le même ton. Cette réaction nourrit une escalade symétrique : agression, contre agression, contre agression de la contre agression…jusqu’à la rupture ou le procès. Le manager est alors  comme l’autre, agressif et irresponsable.

La  représentation institutionnelle est l’une des fonctions du manager. Le titulaire de ce rôle doit en être digne et lui faire honneur à tout moment.

Rendez vous vieux vos séniors ?

30 Jun 2010 at 11:27

jlmuller

Actualité

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Alors que le recul de l’âge de départ à la retraite est à l’ordre du jour, le management efficient des séniors reste à inventer. C’est ce que fait émerger l’enquête de l‘observatoire CEGOS « les 50-65 ans et le travail » parue le 24 Juin dernier http://www.cegos.fr/EspacePresse/Pages/accueilespacepresse.aspx . Vous y découvrirez des données chiffrées riches et intéressantes. J’ai envie de focaliser votre attention sur l’une des conclusions émise par ma collègue Annette Soulier, consultante en parcours professionnels : « Contrairement aux clichés habituels, les seniors refusent d’être cantonnés à un simple rôle de tuteur pour les nouveaux entrants. Ils pensent encore à leur équilibre et à leur place au sein de l’entreprise. Ils veulent progresser en compétences et être reconnus pour ce qu’ils font. »

Manifestement, des DRH et des managers adoptent des pratiques du 20ème siècle où les technologies étaient durables. Les vieux y étaient traités en « sages » missionnés pour professionnaliser les plus jeunes. Certes, ce rôle était plus glorifiant que la « mise au placard » mais il enfermait l’ancien dans la voie (voix) du passé. Subsiste, j’espère, une minorité de managers qui estiment que leurs anciens sont de boulets trop payés par rapport aux plus jeunes malléables. Ces deux approches rendent encore plus vieux les séniors. Les représentations mentales des managers sur les anciens agissent comme l’effet Pygmalion : les autres deviennent ceux que je pense qu’ils sont.

De nombreux séniors, ceux qui ont eu la chance d’effectuer des fonctions variées et pas trop pénibles physiquement, sont aujourd’hui des vecteurs de construction de l’avenir. Ayant éduqué leurs enfants et payé leurs traites, ils sont flexibles et mobiles.

Confiez-leur des projets d’avenir innovants !

Peurs, mode d’emploi.

21 Jun 2010 at 07:00

jlmuller

Méthodes et astuces

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Les peurs émergent le plus souvent dans les organisations lors des transformations. Bien accompagnées par les managers, elles ne sont en fait que la manifestation « normale » de la première phase du processus d’appropriation. Plus les peurs sont fantasmagoriques, plus le changement semble redoutable. Les rumeurs enflent, certains s’affolent, dépriment, deviennent agressifs, quittent le navire…En occident, les managers ont à traiter des peurs sociétales se greffant sur les craintes professionnelles. En effet, dans les pays développés, nombreux sont les citoyens qui craignent le déclassement pour eux-mêmes et leurs enfants.  Les plans de rigeur décuplent cette peur de l’avenir. Parfois les managers partagent ces inquiétudes pour eux-mêmes.

Et pourtant, l’accompagnement efficace des peurs requiert une posture managériale où se mêlent connivence et distance. La connivence assure l’écoute et la compréhension des peurs, la distance assure la guidance vers les phases suivantes de l’appropriation. Les jugements de type : « vous ne devriez pas avoir peur ! Vous êtes d’adultes ! » Ou bien les interventions se voulant rassurantes : « vous n’avez rien à craindre » amplifient les peurs, les muant parfois en colères. Les résistances aux changements sont de fait les figures colériques des peurs non traitées ou niées.

Si j’arrêtais là ce billet, pléthore de lecteurs serait en manque des 3 autres phases d’un processus bien managé des transformations.

Après les peurs, intervient la balance des gains et de pertes : « Qu’est ce que je perds et gagne par rapport à la situation précédente ? » De nombreux acteurs n’envisagent pas l’existence de gains. Les pertes les plus douloureuses sont :

  • Les attaches relationnelles dans les équipes,
  • le territoire et le pouvoir,
  • les repères opérationnels,
  • l’autonomie,
  • les compétences et le contrôle des situations professionnelles,
  • la visibilité à moyen et long terme,
  • le sens…

Il convient d’anticiper cette phase en se focalisant sur les « acteurs stratégiques » susceptibles de se révéler des alliés ou des freins.

Celles et ceux qui traversent les 2 premières phases sans trop de dégâts redonnent un nouveau sens à leur vie professionnelle et parfois personnelle. Ils sont prêts à rêver à une autre situation et se voient dans la nouvelle organisation. Ils se projettent dans l’avenir, acceptant de prendre une part à sa construction.

Enfin, les nouveaux repères sont balisés et des liens neufs sont tissés. La confiance est assurée et l’on retrouve le plaisir de travailler dans ce nouveau contexte.

Attention, ces quatre phases, dont l’issue semble idyllique, sont traversées par certains en trois jours et par d’autres en trente ans. Nous ne sommes pas égaux devant les transformations de notre environnement.

Comment reconnaitre les peurs?

08 Jun 2010 at 18:00

jlmuller

Méthodes et astuces

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La peur émerge le plus souvent en entreprises avant et lors des transitions. Les craintes portent sur le contenu du travail, les relations professionnelles, le statut, le lieu et les espaces, la perte d’influence, l’emploi. Elles sont d’autant plus aigues que la période avant la transition fut stable, confortable et longue.

L’annonce d’une fermeture de site avec un reclassement à 400 km, génère probablement des peurs tells que : « comment vais-je vendre ma maison et en trouver une autre ? », «comment mes enfants vont-ils supporter le changement d’école ? », « mon conjoint trouvera t’il un autre emploi ? ».L’implantation d’un nouveau logiciel fait émerger des inquiétudes telles que : « vais-je m’adapter facilement ? », « vais-je être obligé d’abandonner mes anciennes méthodes ? », « vais-je être aussi rapide ? », « mon travail sera t’il plus contrôlé qu’aujourd’hui ? ». Certains se focalisent sur des détails, d’autres s’angoissent pour leur avenir.

Le manager qui ne sait pas ou ne veut pas reconnaitre ces peurs réactive l’anxiété. Voici quatre clés d’accès aux peurs des autres.

La plus simple est lorsque les collaborateurs l’expriment sans détours : « je crains ceci, j’ai peur de cela, je m’inquiète pour… »

Celles et ceux  qui ne veulent pas admettre qu’ils ont peur posent des questions de type : « vous ne pensez pas que je suis trop vieux pour me mettre à ce logiciel ? », « êtes vous sur que cela va fonctionner comme prévu ? »…

Nombreux sont ceux qui transforment immédiatement leur peur en colère. Ils rentrent ainsi dans des attitudes de résistances au changement plus ou moins violentes. Les plus désespérés mènent des actions en marge de la légalité

Enfin, des collaborateurs n’expriment rien et dépriment.

Le mot « reconnaitre » inclus dans le titre de ce billet est à prendre sous deux sens : déceler et accepter. En effet la peur est une émotion utile. Elle permet d’être prudent, d’anticiper les risques, de trouver des ressources.

Le fameux « n’ayez pas peur ! » est contre performant lors des transformations du travail et de l’organisation.

Les 5 grandes peurs

02 Jun 2010 at 07:00

jlmuller

Enjeux

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Un exemple réel

 

Un manager prépare avec minutie sa prochaine réunion de service. L’en jeu est de taille puisqu’’il veut convaincre ses collaborateurs de la pertinence d’une nouvelle organisation du travail qui rompt avec les habitudes antérieures. Pour étayer sa démonstration, il compile des statistiques, peaufine ses effets persuasifs, élabore des planches power point attractives….

Le jour de la réunion, il accomplit parfaitement sa présentation, il adopte un ton convaincant…

Il sort de la réunion pensant que tout le monde comprend et adhère.

Mais plus tard, il s’aperçoit que le projet n’avance pas et qu’il est submergé de questions. Et pourtant il avait consacré un temps fou pour préparer sa réunion, y compris la veille au soir, sacrifiant une sortie au cinéma.

 Manifestement, ce manager ne sait pas, ou a oublié que l’annonce d’un changement, surtout s’il s’agit d’une rupture avec les habitudes passées, produit chez ses destinataires, des émotions proches de la peur.

Lorsque les collaborateurs ont peur, ils n’écoutent pas les raisonnements logiques, si justes soient ils. Il va lui falloir consacrer encore plus de temps à détricoter les incompréhensions et les fantasmes.

Quelles sont les peurs émergeantes dans les situations de changements ?

  • Peur d’être ignoré
  • Peur d’être humilié
  • Peur d’être abandonné
  • Peur d’être trahi
  • Peur d’être traité injustement

Le prochain billet abordera : comment reconnaitre ces peurs ? Le suivant : que faire en présence de ces peurs ?

Pratiquez vous les questions impertinentes ?

26 May 2010 at 07:00

jlmuller

Méthodes et astuces

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La méthode des « questions impertinentes » consiste à s’engager ou à engager une équipe sur des voies inexplorées. Il s’agit en fait de briser les routines et le conformisme ambiants. Lorsque cette démarche est effectuée collectivement, il est utile de choisir un « poseur de questions » qui note les réponses en censurant la censure. Dans un premier temps, la quantité d’idées prime sur leur qualité.

Voici des exemples de questions « impertinentes » :

« Qu’est ce que l’on peut faire de mieux qu’aujourd’hui? »

Cette question est une entrée en matière. Elle inscrit la réflexion dans une allure d’amélioration de l’existant. Elle convient bien, pour débuter avec des ingénieurs et techniciens habités par des logiques rationnelles. Elle limite les peurs et les résistances au changement en s’inscrivant dans une démarche de petits pas vers des progrès continus.

« Et si on faisait autrement, alors que nous n’avions pas osé le faire jusqu’à aujourd’hui? »

Cette question induit une rupture avec les pratiques passées. Elle est d’autant plus pertinente lorsqu’un incident surgit, un processus est défaillant, un client est mécontent. L’appétence à trouver une solution en rupture avec le passé naît du besoin de corriger une situation insatisfaisante. Prendre une telle direction, c’est intervenir sur un désordre que l’on ressent et y apporter un ordre que l’on ressent comme meilleur. La recherche de nouvelles solutions, certes, met en œuvre des réflexions et des actions mais elle est fondamentalement émotionnelle.

« Qu’est ce qui nous en empêche? »

Après avoir listé les toutes les solutions trouvées, possibles et « impossibles », il convient de les reprendre une à une et de repérer ce qui empêche de les mettre en œuvre. Empêchements d’ordre financiers, liés aux carences de compétences, au manque de temps, aux possibles contestations, à la rupture avec la culture et les valeurs actuelles…

« Et si on le faisait quand même, que se passerait-il ? »

Les empêchements étant le plus souvent des représentations mentales, des fantasmes et des inhibitions il convient d’envisager les conséquences de chaque solution. Il s’agit aussi d’anticiper les risques et les effets pervers de chaque solution. On peut à cet effet poser une question subsidiaire : « Sommes-nous prêts à assumer les impacts de cette solution ? »

« On aura réussi si ? »

Cette question permet de circonscrire les critères de réussite de telle ou telle solution. Pour être pertinents, ces critères doivent être mesurables, observables par d’autres et datés. Il est utile de rajouter des critères subjectifs et affectifs tels que : « nous serons enthousiastes » ou « nous nous sentirons soulagés ».

« Plus jamais çà! »

Enfin, et ce n’est plus une question mais une affirmation, le « plus jamais ça ! » est une occasion de se dire et de partager les points douloureux de la situation actuelle. Ce serait en effet dommage de trouver des solutions qui n’éradiquent pas les démons actuels : accord de façade, passivité, critiques intempestives…

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