En cas d’agressions intempestives : le SPHINX.

07 May 2012 at 17:47

jlmuller

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Le sphinx de Gizeh, en Egypte, est une sculpture monumentale taillée dans un promontoire naturel dans le roc. Il a été abimé par l’érosion et les hommes, mais il reste majestueux et semble éternel. Si vous l’avez vu, il vous a probablement procuré une sensation de calme et de sérénité. La technique du sphinx, appliquée aux situations à forte intensité agressive vous permet de garder votre calme et sérénité. Le sphinx est particulièrement approprié lorsque vous recevez un flot de critiques intempestives ou injustifiées. Vous pourriez être tenté par des réponses agressives du « tac au tac » marcher sur les pieds, mu par un excès de colère. Vous pourriez aussi  vous renfermer dans votre coquille, accumulant ainsi de la colère inhibée.

La méthode du sphinx poursuit trois buts.

  1. Vous installer en mode lent afin de vous dissocier de la colère sourde qui monte en vous. Vous atténuez ainsi la fébrilité qui vous met en état d’urgence. Lenteur, calme et distance vont de pair.
  2. Diminuer, voire stopper le flux de propos agressifs. Vous ne contribuez pas au déploiement de l’énergie intempestive. Vous laissez « passer l’orage » sachant que celui qui crie ou vous agresse ne vous écoutera pas.
  3. Préparer vos interventions ultérieures auprès de ou des personnes qui vous agressent, quitte même à conserver le silence.

Si vous êtes debout, installez-vous bien sur vos deux pieds en élargissant le polygone de sustentation pour être bien en équilibre. Cette posture est particulièrement utilisée dans les sports de combat où, en écartant les jambes, on augmente la surface de ce polygone et sa stabilité. Vos bras sont le long du corps.

Si vous êtes assis, installez bien votre postérieur sur votre chaise, et posez votre dos sur le dossier. Vos bras sont sur vos genoux ou posés sur la table s’il y en a une.

Votre visage est impassible, ni fermé, ni trop souriant. Vous regardez l’autre ou les autres sans baisser les yeux ou adopter un regard trop appuyé.

A chaque agression, abstenez-vous de répondre verbalement. Faites simplement « oui » de la tête. Non pas un « oui » d’acquiescement mais un « oui, j’ai compris ce que vous venez de dire ». Aucun geste intempestif de votre part, ralentissez le rythme de votre respiration tout en l’amplifiant. Faites de même dans le cas d’attaques et de critiques groupées.

Pour vous consolider mentalement vous pouvez vous dire en votre for intérieur : « il attaque parce qu’il est énervé », « il veut tester ma solidité », « il est maladroit, il pourrait me dire la même chose de manière plus coopérative », « il n’y a pas de gens méchants mais des gens souffrants »…et tout autre dialogue interne qui atténue la portée des agressions.

 

Entrainez-vous à la technique de sphinx.

Si cette méthode ne vous est pas coutumière, entrainez-vous d’abord avec des proches. Demandez-leur de formuler de manière intempestive et agressive des critiques de mauvaise foi à votre égard. Tenez au moins 3 minutes, et demander leur ensuite des conseils personnalisés afin que vous progressiez.

Pour transformer les contraintes en données : EMOFF.

25 Apr 2012 at 08:00

jlmuller

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Continuons notre progression dans l’univers  stratégique. Au début est la finalité exprimée en valeurs ajoutées pour les parties prenantes, décrite dans le billet précédent. Elle façonne l’identité supposée assurer la maximisation des profits des entreprises privées et l’optimisation des services rendus aux usagers, au moindre coût , dans les organisations publiques. Néanmoins les entreprises ne sont pas des îlots isolés au milieu de la société, surtout celles  qui opèrent sur toute la planète. Les dirigeants dont la vocation est de vouloir et choisir se doivent d’insuffler une dynamique pro-active tout en intégrant les données de leur environnement. Par exemple les évolutions des attentes des clients et usagers, les offres concurrentes, les nouvelles lois et réglementations, les bifurcations technologiques, les mouvements sociaux et politiques…Autant de paramètres apparemment contraignants. Mais un dirigeant digne de ce nom ne se plaint pas, il transforme pour lui et ses équipes les contraintes en données. C’est pourquoi la matrice EMOFF se révèle judicieuse. Déclinons-la.

Environnement

Menace

Opportunité

Faiblesses

Forces

Quoi faire
-……………
-……………
-……………
-……………

Dans la colonne Environnement, il convient de repérer quelles sont les 3 a 7 données ayant probablement un fort impact sur la stratégie de l’entreprise. Chacune de ces données est ensuite passée au crible de 4 questions :

1-En quoi cette donnée est-elle pour nous une menace ?

2-En quoi est-elle une opportunité ?

3-Quelles sont les faiblesses de notre entreprise face à cette donnée ?

4-Quelles sont nos forces?

Ensuite, fort de cette analyse, il convient de reprendre chaque ligne et à se mettre d’accord sur “quoi faire” par donnée.

Pour mes lecteurs, managers non dirigeants, la matrice EMOFF est transposable  à une unité ou une équipe. Le manager avisé l’applique pour sensibiliser ses collaborateurs aux données de l’environnement et à les associer à l’élaboration de plan d’actions. Enfin, si vous  souhaitez réorienter votre trajectoire professionnelle vous pouvez aussi l’utiliser sur vous même en toute pro activité.  En ces temps où les carrières ne sont plus garanties à 100%, il est judicieux de se prendre “en mains” comme si vous étiez l’entreprise de vous-même.

Les puristes trouveront ci dessous la démarche initiale SWOT, transposée dans les pays francophones en EMOFF.

Appliquez vous le tableau des finalités pour produire du sens ?

20 Apr 2012 at 15:07

jlmuller

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J’anime depuis de nombreuses années des séminaires de direction et je pose toujours au groupe une question à la cantonade : « quelle est la raison d’être de votre organisation ?» Certains me répondent : « fabriquer des roulements à billes », « imprimer des documents officiels », « vendre des produits électroniques »… D’autres répondent : « contribuer à la réussite des lancements des fusées Ariane », « assurer l’hygiène et la propreté chez nos clients », « développer les compétences des personnes et des entreprises »… Je dis aux cadres qui répondent conformément à la première catégorie de réponses formulées en « fait de », qu’ils ont du souci à se faire pour l’avenir. Ils se programment pour être soumis à de très fortes turbulences en cas de bifurcation technologique ou l’irruption d’un nouvel entrant plus compétitif sur leurs marchés. Ceux qui se réclament du « fait pour » s’assurent une plus forte viabilité. Leurs vocations transcendent les technologies et la banalisation de leurs produits et services.

Aujourd’hui, les orientations stratégiques des entreprises et des organisations publiques doivent être exprimées en « fait pour. » C’est pourquoi, j’ai mis au point avec des collègues de Cegos un outil fort simple qui décline les valeurs ajoutées projetées chez les différentes parties prenantes de l’organisation. Nous nommons cet outil le tableau des finalités. En voici  la matrice simplifiée :

 

Parties prenantes

Ce que nous sommes

Ce que nous voulons être

Que faire pour passer de l’actuel au souhaité
Clients ou usagers      
Actionnaires ou autorités de tutelle      
Personnel      
Partenaires      
Collectivités territoriale ou bassin d’emploi      
Universités et centres de recherches      
La nature      

 

Il s’agit en fait de se poser collectivement trois questions par partie prenante : « comment sommes-nous perçus aujourd’hui ? » ,« ce que nous voulons être pour satisfaire chaque partie prenante ? », « que faire pour passer des perceptions actuelles aux perceptions souhaitées ? » Bien entendu, en fonction des métiers et du marché, vous pouvez ajouter ou supprimer des parties prenantes de la liste donnée en exemple.

Je sais que de nombreux lecteurs de mon blog ne sont pas des cadres dirigeants et qu’ils managent une équipe ou une unité. Néanmoins cette démarche peut être appliquée pour déterminer quelles  sont les valeurs ajoutées de l’équipe ou de l’unité au sein même de l’entreprise ; par exemple, que voulons-nous être pour les autres services de l’entreprise, nos clients et fournisseurs internes ? Indépendamment des résultats du tableau des finalités, vous aurez compris que le processus collectif d’élaboration des réponses est générateur de sens pour vous et vos équipes.

Appliquez-vous une méthode approchante ? Comptez-vous la transposer à votre contexte professionnel ?

2ème bougie pour le blog : une mini étude artisanale sur les intérêts des managers

10 Apr 2012 at 11:20

jlmuller

A propos

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Depuis Avril 2011, vous avez plus que triplé l’audience de mon blog. Vous étiez 16 000 lecteurs et vous êtes maintenant 55 000. Les pages lues bénéficient de la même progression, 230 000 au lieu de 54 000. Le nombre de commentaires a doublé, de 130 à 268. J’aimerais en avoir plus. Ceci étant dit j’apprécie les commentaires polémiques et j’ai remarqué que sur certains thèmes, vous débattiez entre vous par commentaires interposés. Cela m’encourage à continuer.

Au-delà de cette satisfaction, je repère sur ces deux années les grandes tendances de vos intérêts. Les sujets de type : « faire face » à l’adversité, aux conflits, au stress, à l’humiliation représentent 50% de vos lectures. Comme si les situations critiques étaient votre lot quotidien. Les managers sont au cœur des contradictions des organisations, cristallisant ainsi les tensions et logiques divergentes.

Heureuse surprise, votre deuxième centre d’intérêt, à hauteur de 30%, va vers les articles réflexifs et conceptuels. Manifestement vous chercher à adopter une attitude proactive au lieu d’être tout le temps en mode réactif. Vous avez surement compris que si les méthodes et outils de management sont de bons repères pour l’action, rient ne vaut votre discernement et l’intelligence des situations.

20% de vos lectures sont orientées vers les techniques de développement de l’efficacité professionnelle et personnelle : méthode « je », affirmation de soi, feedback et autres.

Un grand merci.

Pour comprendre la stratégie de votre entreprise

31 Mar 2012 at 11:48

jlmuller

Enjeux

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Après une série de billets sur l’art des confrontations coopératives, j’aborde maintenant un thème plus conceptuel, mais très important pour le développement économique et la durabilité des entreprises : la démarche stratégique. Certes, la majorité d’entre vous ne décide pas en matière de stratégie, au mieux vous avez  une voix au chapitre, au pire vous devez vous y  conformer. Cette série de billets a pour but de vous donner les clés de lecture de la démarche stratégique.

La fonction première de la démarche stratégique est de définir les raisons d’être de l’organisation, se fixer des buts en termes de finalités pour les parties prenantes et s’assurer que les structures, le management, les règles, la communication et les valeurs soient alignés au regard de ces finalités. La démarche stratégique est résolument constructiviste dans la mesure où elle oriente l’avenir. La preuve de l’efficience de la stratégie déployée est le fait de rester le maitre des règles du jeu qui prévalent à la conduite d’une organisation.

Ceci étant posé, les entreprises et les organisations publiques ne sont pas des ilots isolés au sein du monde. Elles sont confrontées aux données nouvelles et aux transformations de leur environnement. La posture stratégique des cadres dirigeants et supérieurs est de transformer ces contraintes en données, voire les influencer. La veille stratégique consiste à observer et intégrer les données économiques, sociales, politiques, technologiques ; et de détecter les signaux faibles qui seront les bruits de demain. Ce sont le plus souvent ces données externes qui conduisent les dirigeants des organisations à décider de changements internes, déployés par les cadres supérieurs et pilotés dans le détail par les cadres intermédiaires. Stratégie et changement sont de ce fait corrélés entre eux, en particulier dans les situations de crises.

Les choix concernant la stratégie et les changements à promouvoir ressortent du domaine de la direction de l’organisation, eux-mêmes en lien avec des parties prenantes. Il reste à déployer la stratégie et les changements dans l’organisation, ce qui est du domaine des managers d’unités. Enfin, il convient de les piloter dans le détail avec les équipes, assuré par les managers de proximité et les chefs de projets. Le tout avec une vigilance et un accompagnement RH.

Il existe pléthore de concepts, démarches, méthodes et outils capitalisés et enrichis par le groupe Cegos depuis de nombreuses années. Les prochains billets vont vous permettre de vous initier à ces méthodes pour les comprendre, et pourquoi pas les transposer dans votre zone de responsabilités.

Faites des confrontations coopératives avec les “4 P”

15 Mar 2012 at 08:30

jlmuller

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Alors que la formule des 3 phrases s’exerce « à chaud », les 4 P s’appliquent « à froid ». Les situations dans lesquelles les 4P sont utiles :

Accumulation : à force de laisser passer des motifs d’insatisfaction pensant que le temps les atténuerait, vous accumulez les griefs ; créant ainsi un contentieux. Vous accumulez des petites colères intériorisées et non exprimées. Vous avez l’impression d’être une « marmite qui bout » prête à exploser. Les expressions les plus courantes, accompagnant cet état sont : la moutarde me monte au nez, j’en ai ras la casquette, trop, c’est trop, je n’en peux plus, c’est devenu intolérable….La situation peut dégénérer à la moindre occasion et devenir disproportionnée. La colère exacerbée contre les autres ou contre soi est supérieure à la somme des petites colères inhibées.

Prise au dépourvu : face à une provocation, une insinuation ou une agression verbale, vous êtes tellement abasourdi que vous manquez de ressources pour traiter à chaud le problème. Vous pourriez alors faire une crise de colère, mais vous savez que cela mettrait probablement de « l’huile sur le feu ». Vous décidez donc de reprendre « à froid » cet incident avec celui ou celle qui le déclencha.

Problème méconnu sur le moment : quelqu’un fait ou dit quelque chose qui ne provoque rien « à chaud ». L’évènement semble anodin. Et pourtant vous n’arrivez pas à vous endormir et vous sentez émerger en vous, une sensation de malaise et de sourde colère. Cela en devient obsessionnel.

Décrivons les « 4P »

Présenter les faits : la première phase consiste à relater les faits le plus objectivement possible. Attention aux jugements de valeurs et aux critiques personnelles. Restez descriptif et narratif ; le cas échéant agrémentez vos propos de données statistiques.

Partager les émotions : évoquez votre vécu personnel et vos intentions en appliquant le « je ». Ce que je viens de décrire ne me satisfait pas, et si je te le dis, c’est que je souhaite que cela s’arrange. Ou Je n’ai pas envie que cela dégénère.

Proposer des options : prévoyez au moins 3 options pour qu’il y ait un choix possible. Une seule solution est vécue comme un ultimatum. Suggérez vos options tout en sollicitant celles de l’autre (ou des autres). Installez une ambiance de co-élaboration de solutions acceptables pour tous.

Produire du futur : insistez sur les conséquences positives d’un accord dès maintenant et pour le futur. Reprécisez que vous cherchez à reconstruire une relation qui aurait probablement dégénérée si vous n’aviez pas exprimé ce contentieux. Obtenez au moins un accord solennel de votre ou vos interlocuteurs. Illustrons les “4P” avec deux exemples :

Collègue à  collègue

Présenter les faits. Tu es passé hier dans mon bureau et tu as fait des critiques sur Jean alors qu’il n’était pas là.

Partager les émotions. Sur le coup, je n’ai rien dit, mais avec le recul je me sens embarrassé et énervé. Ce n’est pas sur le contenu des critiques mais sur le fait que je ne sais pas ce que tu attends de moi.

Proposer des options. Je pense que ce serait mieux si tu lui faisais directement tes critiques. Tu peux aussi me demander comment lui dire honorablement. S’il le faut, je peux servir de médiateur en votre présence à tous les deux.

Produire du futur. Cela clarifiera nos relations et en particulier je serai rassuré sur le fait que tu ne fais pas la même chose avec d’autres à mon propos.

 Collaborateur à son manager

Présenter les faits. Lors des trois dernières réunions, vous ne m’avez pas donné la parole alors que je l’avais demandé.

Partager les émotions. Je suis courroucé car je pense que ce que j’ai à dire est utile et que j’ai eu l’impression de ne pas être important  à vos yeux. Ceci étant dit, il se peut que ce fussent simplement des maladresses à mon égard.

Proposer des options. J’ai pensé que nous pourrions lister toutes nos questions avant de les aborder. On pourrait aussi d’un commun accord leur donner un ordre de priorité.

Produire du futur. J’estime qu’il est légitime que je vous dise tout cela sachant que je vise une amélioration et un enrichissement de nos réunions.

 Comme pour la formule des trois phrases décrite lors du billet précédent, les « 4P » ne se réduisent pas à du vocabulaire et de la syntaxe. Vous pouvez d’ailleurs y mettre votre  « grain de sel » en employant les mots et expressions les plus aisés pour vous et que vous estimez compréhensibles par vos interlocuteurs. Alors que l’application des trois phrases requiert une agilité intellectuelle et émotionnelle, les « 4P » sont éligibles à la préparation et à l’entrainement préalable. Prenez un temps de réflexion et rédigez un plan en mode 4P avant de l’acter. Votre stratégie doit intégrer la connaissance que vous avez de vos interlocuteurs et de ce qui peut les énerver ou renfermer dans leur coquille. Surtout, identifiez un point fort ou une qualité de votre interlocuteur avant de vous lancer. Si vous n’y parvenez pas, abandonnez cette méthode dans cette situation et avec cette personne spécifique.

Ne vous laissez plus “marcher sur les pieds” grâce à la formule des « 3 phrases »

05 Mar 2012 at 09:30

jlmuller

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Cette formule enrichit la méthode «  je » en lui donnant plus d’ampleur et de pertinence. Au lieu de faire un long discours moralisateur ou d’exploser de colère lorsque quelqu’un adopte un comportement qui ne vous convient pas, vous lui exprimez votre désappointement en gardant votre calme et en clarifiant brièvement la cause de cette émotion. Les 3 phrases à compléter sont :

  1. Lorsque tu fais ou vous faites…. (ceci ou cela)
  2. Je me sens…. (émotion)
  3. Parce que…. (raisons objectives ou subjectives)

Partons d’une situation typique où l’application de la formule s’avère utile. Vous aviez pris rendez-vous à 11 heures du matin, avec un intervenant sur un projet important que vous pilotez. Cet intervenant, appelons le Thierry, vous avait promis, deux jours avant, qu’il serait à l’heure. Vous avez par ailleurs un autre rendez-vous avec un client important  à 13 heures. Il est prévu deux autres réunions de deux heures avec Thierry dans la quinzaine qui suit.

11hO5, Thierry n’est pas là

11h10, toujours pas là et ne préviens pas sur le téléphone portable

11h12, vous ressentez une palette d’émotions : peur qu’il lui soit arrivé un accident, colère en pensant qu’il ne tient pas sa parole, inquiétude liée au temps perdu et au rendez-vous impératif avec le client que vous ne pouvez pas rater…

11h15, Thierry arrive, arborant un large sourire, et vous dit : « désolé pour mon retard. »

 Pour appliquer la formule des trois phrases, commencez par vous ralentir ; respiration, débit de la voix, gestes. La colère qui monte en vous a tendance à vous accélérer. Prévenez l’autre que vous allez lui dire quelque chose d’important pour vous. Gardez à l’esprit que vous visez une évolution de ses comportements futurs tout en maintenant vos liens de coopération. La formule des trois phrases n’a pas de sens si votre intention est d’agresser l’autre, de le dévaloriser ou de jouer un rôle de victime afin d’obtenir sa pitié ou le culpabiliser. Cette formule étant une confrontation coopérative, votre visage et votre regard sont posés. Un sourire saboterait la puissance et la pertinence de votre message.Lancez-vous !

« Bonjour, je vais te dire quelque chose qui est important pour moi :

1-      Lorsque tu arrives avec 15 mn de retard

2-      Je suis énervé

3-      Parce que j’ai un rendez-vous avec un client à 13 heures

Comme nous avons encore deux réunions à tenir, préviens moi, ou le cas échéant changeons l’heure de notre rendez-vous d’un commun accord »

Puis laissez un temps de silence pour laisser l’autre s’exprimer s’il en a envie.

Cette formule poursuit deux finalités. Tout d’abord, exprimer votre émotion au lieu de l’intérioriser, et obtenir un changement de comportement de l’autre dans le futur. La formule produit probablement les effets voulus, mais pas à coup sûr. Au mieux, l’autre vous dit : « ok, excuses moi, je ferai attention les prochaines fois », il peut donner une vraie ou fausse excuse : « le RER était en panne », il peut aussi vous agresser : « je n’en ai rien à faire de tes états d’âmes ! » Dans ce dernier cas, vous pouvez reconsidérer votre relation ou tenter une autre formule des 3 phrases : « Lorsque tu me dis que tu n’en a rien à faire de mes états d’âmes, je suis triste, parce que je souhaite que nous continuions à coopérer sur ce projet ». S’il vous dit : « ok, excuses moi », votre deuxième essai fut fructueux. Si sa réponse est « et alors, je m’en moque ! » rompez, car celui qui assume la rupture prend le pouvoir.

La formule des 3 phrases est appropriée pour tous les évènements inopinés ou surprenants qui génèrent de la colère en vous. Elle s’applique « à chaud », au plus près de l’évènement. Par exemple, un collègue, vous dit en public, en réunion : « tu es vraiment déplaisant ! » vous lui répondez lentement et posément : « lorsque tu me dis en public que je suis déplaisant, cela m’ennuie, parce que c’est un jugement de valeur sur ma personne. En revanche si j’ai commis une maladresse à ton égard, on peut en parler. »

Si vous êtes habitué à inhiber votre colère ou à l’exacerber, cette formule, au demeurant simple intellectuellement, est difficile à mettre en œuvre.  Elle ne se réduit pas  au vocabulaire et à la syntaxe. Elle est une manière d’être, un état d’esprit face à l’adversité. Le tableau ci-dessous vous donne 3 conseils utiles pour l’appliquer.

 

3 conseils si vous avez tendance à inhiber votre colère 3 conseils si vous avez tendance à exprimer votre colère de manière exacerbée
1-      Commencez avec des personnes de confiance en leur annonçant clairement que vous allez appliquer la formule 1-      Vous ralentir : respiration, gestes, débit de la voix…
2-      Regardez l’autre dans les yeux 2-      Restez factuel, aucun jugement de valeur
3-      Demandez à l’autre de vous laisser dire ce que vous avez à dire jusqu’au bout 3-      Demandez  à l’autre si ce que vous lui avez dit est acceptable

Entrainez vous à la méthode “je”

15 Feb 2012 at 11:16

jlmuller

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Par exemple, vous annoncez : « j’ai vu tel film hier soir. » Si l’un de vos interlocuteurs vous demande : « est-ce que ce film était bon ? », répondez, « j’ai aimé », ou « il ne m’a pas plu. » Vous affirmer ainsi votre avis, sans émettre de jugement de valeur. Vous vous respectez vous-même en acceptant que l’autre ait un autre avis.

Si vous répondez : « ce film est absolument magnifique », vous ouvrez un espace potentiellement conflictuel. Au mieux, l’autre vous dit : « je suis d’accord, c’est un film excellent », au pire il vous assène « vous n’avez aucun gout cinématographique », ou « c’est un film vulgaire ». Pire encore, l’autre n’ayant pas vu le film y va suite à votre jugement. Le lendemain il vous reproche : « vous m’avez fait dépenser 10 € pour un navet ! »

Si vous répondez : « ce film est un navet », vous ouvrez le même espace conflictuel inverse du précédent.

Vous appliquez cette méthode sur d’autres champs : cuisine, art, littérature, politique… et autres, en assumant vos avis à la première personne du singulier. Vous constaterez que vous pourrez échanger vos avis, vous écouter les uns les autres sans rentrer dans des escalades violentes stériles. Discutez de vos gouts de de vos couleurs en employant le « je », sinon, revenez au vieux dicton un tantinet limitant : « les gouts et les couleurs ne se discutent pas ». Mais cela est plus frustrant.

Ceci étant posé, la communication non violente ne vous intéresse peut être pas. Et c’est votre droit. La saine colère produit de nombreux avantages tels que coopération, sérénité, durabilité, apprentissage permanent, pratique de la vérité, confiance en soi et confiance réciproque, obtention ou atténuation de changements, etc.

En revanche, si vous préférez vous faire plaindre en continuant à jouer à la victime, si vous adorer confronter les autres et polémiquer, si vous voulez vivre des sensations fortes avec leurs doses d’adrénaline et d’endomorphine, si vous aimez écraser les autres ou les manipuler, la méthode “je” manque pour vous de relief. La soumission, l’attaque et la manipulation  sont plus pulsionnelles et passionnelles.

La méthode ” je “

05 Feb 2012 at 12:01

jlmuller

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Imaginez qu’un quelqu’un vous dise : ” tu es incompréhensible ! «, vous auriez probablement envie de vous justifier ou de contre attaquer. Avec cette formulation, il vous collerait une étiquette psychologique désobligeante et absolue. En revanche, s’il disait : ” je n’ai pas compris ce que tu viens de me dire”, vous auriez probablement envie de lui demander quels sont les points à préciser dans vos propos pour qu’il comprenne. Vous-même, pourriez être tenté d’assener à l’un de vos interlocuteurs : “  tu es stupide ! ” ou  ” tu es exaspérant ! ” lorsqu’il ne comprend ce que vous lui dites. Vous pourriez être encore plus offensif en rajoutant : ” tu es de mauvaise foi ! “. Vous n’auriez peut être pas l’intention de l’humilier, simplement de le stimuler; mais vous rateriez à coup sûr votre but.

Dites-lui plutôt : ” je vois que j’ai du mal à me faire comprendre, quelles questions as-tu envie de me poser ?». Les jugements de valeurs, sous le coup de la colère, sont offensants et humiliants et génèrent rancœur, désir de vengeance, agressivité ou gestes désespérés.

Est-ce à dire qu’il ne faut rien dire? Non, exprimez votre avis, votre opinion ou votre colère en employant le « je » : je suis inquiet, je ne suis pas d’accord, je suis énervé…vous donnez ainsi des informations relatives à vous sans en faire une généralité non négociable. La  méthode ” je “  permet d’affirmer votre avis et d’exprimer votre colère tout en respectant l’intégrité des autres. Elle se distingue de la méthode “tu” ou ” vous”. Nos mères nous avaient déjà appris cette nuance lorsqu’elles nous incitaient à dire : ” je n’aime pas cette soupe” au lieu de ” cette soupe est mauvaise”.

Le manager et le pop-corn

31 Jan 2012 at 08:00

jlmuller

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Pour accroitre leur marge, de nombreuses salles de cinéma misent sur la vente de glaces, boissons, confiseries et pop-corn. Ce dernier est distribué dans des conteneurs pouvant atteindre 2 litres. Si un ou plusieurs spectateurs, munis de ces monticules de pop-corn s’installent sur la rangée derrière moi, je préfère changer de place. Entendre des grignotements m’exaspère à plus haut point. J’ai repéré des salles envahies de consommateurs de pop-corn dans lesquelles je ne vais plus. Notez que je ne fais pas une fixation unique sur les pop-corn ; les bruits de papiers de bonbons, les chuchotements et commentaires m’horripilent autant.

Je fuis le pop-corn réel mais je suis un adepte du pop-corn métaphorique. La fabrication du vrai pop-corn résulte de la rencontre entre des grains de maïs, un peu d’huile et de chaleur. Le pop-corn métaphorique consiste à faire émerger rapidement des idées et des options  par la rencontre entre le même énoncé  d‘un problème, d’interlocuteurs ne se connaissant pas entre eux et d’un peu de chaleur humaine.

Par exemple, je suis préoccupé par un problème de management ou j’hésite devant une décision à prendre. Je rédige un texte où j’expose les données du problème, mes difficultés, tiraillements et hésitations. Je rencontre ensuite cinq à dix personnes de mon entourage non spécialistes de mon métier : un ami d’enfance, ma petite sœur, mon médecin, un voisin, mon boucher, un enseignant, etc. Je leur narre, dans les mêmes termes mon problème et leur demande ce qu’ils feraient. Je les remercie en leur promettant de les informer en fin de parcours sur ma décision finale et mon plan d’action. Ces cinq à dix idées ont émergé instantanément comme du pop-corn dont chacun des éléments est lié à la source et reste indépendant l’un envers les autres. Ce type de réseau éphémère, que je nomme réseau « pop-corn » est fort utile. Ses membres écoutent mon problème sans y être impliqués personnellement, ils me suggèrent ce qu’ils pensent sans censure, ils ne tiennent pas compte des contraintes de mon contexte, ils osent suggérer des idées farfelues et décalées. Je reste bien sur le propriétaire de ma décision dans laquelle j’intègre les données techniques, économiques et sociales du contexte, les rapports de force en présence, les ressources disponibles et les freins possibles. Au-delà de l’émergence d’options, cette démarche me permet de changer la représentation que j’avais du problème. J’ai plusieurs fois décidé que ce problème, en fin de compte, ne rentrait pas dans mes enjeux prioritaires et que cela ne valait pas la peine d’y consacrer trop d’énergie. Mes lecteurs, formés à l’analyse transactionnelle, PNL et systémique ont surement reconnu ici l’un des paramètres de l’efficience : « la liberté de choisir s’accroit avec le nombre d’options disponibles. »

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