Comment rebondir sur des évènements imprévus ou dramatiques
- Vous vous étiez investi dans un projet, annulé faute de budget.
- L’un de vos concurrents remporte un appel d’offre important.
- Un collaborateur que vous comptiez promouvoir vous annonce sa démission.
- Votre site est touché par un plan de sauvegarde de l’emploi…
Imaginez que l’un de ces évènements vous tombe dessus ; quels seraient vos émotions et raisonnements ?
….
Votre première réaction serait-elle : « ce n’est pas normal », « cela n’aurait pas du arriver », « c’est de ma faute, la faute à d’autres, la faute au système » ?
Au contraire, vous diriez-vous : « c’est dur à encaisser !, mais maintenant que je sais que cet évènement s’impose : qu’est-ce que je veux ? , que puis-je faire pour manager la situation ? »
Vous avez probablement deviné que la deuxième voie ouvre des perspectives, alors que la première vous enfonce dans les sables mouvants de la désillusion et du blâme.
Vous vivez des évènements inopinés, voire catastrophiques qui remettent en cause les équilibres antérieurs. Vos équipes sont parfois démotivées et abattues. Non ou mal managées, ces difficultés aiguisent les risques psychosociaux, tels qu’absentéisme, stress, états dépressifs…
La résilience est une démarche qui vous permet de surmonter ces situations difficiles et d’aider vos collaborateurs à faire de même. Elle s’articule en trois phases.
La résilience est un concept issu de la métallurgie, à savoir, la disposition des métaux à reprendre leur forme après une forte déformation. Par extension, dans le domaine des sciences humaines, c’est la capacité à rebondir et continuer à vivre pendant et après des évènements imprévus ou douloureux.
Attention, il ne s’agit, ni de nier l’existence de l’évènement, ni de censurer la souffrance qu’il suscite. Il s’agit de prendre le temps de digérer ces émotions pour les accepter et faire avec.
Quelle est, appliquée aux managers, la démarche de résilience ?
En premier lieu, quand l’évènement surgit, la résilience consiste à transformer cette nouvelle contrainte en donnée à traiter. Ainsi, par exemple, la démission d’un collaborateur n’est pas un camouflet personnel mais un nouveau paramètre à intégrer dans l’organisation de votre équipe.
De manière générale, face à toute situation managériale imprévue, pas la peine de revenir sur le passé, et de se perdre dans les « il aurait mieux valu, nous aurions du…, etc. »
En deuxième lieu, Orientez très clairement votre pensée et celles de vos collaborateurs vers un futur à construire ensemble. Posez-vous la question et répondez-y « Maintenant que je sais cela, qu’est-ce que je veux ? ». Idem pour aider un collègue ou un collaborateur, demandez-lui : « Que veux-tu ? ». L’objectif de cette deuxième phase est de passer du subir au choisir. Soyez prêt à assumer que les réponses de vos collaborateurs ne vous conviennent pas. Il sera toujours temps de négocier…
En troisième lieu, définissez ou aidez vos collaborateurs à construire une trajectoire permettant de rebondir. Par exemple, un plan de développement des compétences, la fixation de nouveaux objectifs, la transformation d’un challenge en projet d’équipe.
Vous connaissez maintenant le processus de résilience. Les émotions désagréables et douloureuses qui vous envahissaient deviennent plus distantes. Vous restez un manager de sang et de chair tout en conservant la distance, mobilisant ainsi votre raisonnement.
Je vous laisse maintenant libres d’interpréter à votre guise cet aphorisme : « Il n’est jamais trop tard pour avoir une enfance heureuse »
Quelle en est la clé pour vous ?
by MarkSpizer
02 May 2010 at 12:29
great post as usual!
by jlmuller
02 May 2010 at 14:48
Thank you
by Emmanuel Portanéry
13 May 2010 at 11:43
Beau texte permettant à tout un chacun de rebondir selon des clés bien identifiées , des étapes précises ; avec la pression qui augmente dans de nombreuses entreprises , le raccourcissement des délais , le stress des chiffres qui devient quasi permanent,mettre en place pour soi et pour ses collaborateurs un processus de résilience devient fort utile au quotidien ; pour autant , chacun doit avoir conscience de ses potentiels de résilience de façon consciente afin d ‘ être plus à même des les utiliser avec souplesse ; qu ‘ en pensez vous ?
Emmanuel Portanéry
by juliette
30 May 2010 at 21:32
si tous les managers lisaient votre blog il y aurait assurément moins de souffrances au travail ! mais comme la plupart d’entre eux pensent d’abord à leur carrière, ceux avec qui j’ai pu travailler n’avaient pas de temps pour leur équipe…
Au plaisir de vous lire sur votre blog
by jlmuller
31 May 2010 at 18:07
Bonjour Juliette
J’espère que seule une minorité de managers délaisse ses équipiers pour ne se préoccuper exclusivement qu’à sa carrière. Cette posture est favorisée dans les entreprises ou les organisations n’intègrent pas des contributions et des objectifs managériaux dans la définition des rôles des managers.
Ceci étant dit, l’une des récriminations la plus entendues par les collaborateurs est : “nos managers ne s’occupent pas assez de nous !” , “ils passent plus de temps avec leur tableur Excel qu’avec nous!”…
J’ai envie de partager 5 hypothèses avec vous.
1- Certains privélégient le traitement des problèmes techniques qu’ils considèrent moins complexes que les phénomènes humains et sociaux
2 – Des managers sont nommés à cette fonction sans accompagnement
3 – Beaucoup se plaignent eux mêmes de devoir “faire plus avec moins”
4 – La hiérarchie entre essentiel, priorités, vraies et fausses urgences n’est pas claire pour eux
5 – Enfin, la plus osée; des managers sont tellement timides et manquent d’affirmation de soi qu’ils évitent de rencontrer leurs collaborateurs
Si jamais votre manager adopte l’une de ces postures, voire le carriérisme, rappelez lui que son rôle est de réussir à vous faire réussir.