J’ai lu des articles et des programmes de formation qui opposent management et leadership. Des auteurs franchissent le pas en donnant des lettres de noblesse au leadership en méprisant quelque peu le management. Telle n’est pas l’approche de Cegos. Celles et ceux à qui la direction de l’entreprise confie des responsabilités d’encadrement doivent être en mesure d’exceller dans 3 rôles principaux : Vision, Action, Liaison. Déclinons-les. La Vision, consiste à produire du sens, donner des perspectives, ouvrir la voie, enthousiasmer les personnes et les équipes sur des grandes causes. Elle oriente les esprits et les actions vers la création de valeur ajoutée pour les clients et les parties prenantes. Avec l’Action, le manager décline les buts en objectifs à atteindre, pilote les changements, contrôle les résultats collectifs et individuels et décide des actions préventives et correctives. Il s’agit ici essentiellement d’optimiser le ratio efficacité/ressources. La Liaison assure les liens avec les personnes et les équipes. Il convient d’écouter ses collaborateurs, et le cas échéant d’amortir les chocs des mutations et transformations. Il est aussi judicieux de faire émerger des idées susceptibles de nourrir l’innovation.

Ces trois rôles font partie intégrante de la mission du manager. Son leadership s’exerce sur ses trois rôles, tel un effet « turbo ». Qu’est ce qui fait alors que les collaborateurs reconnaissent leur manager comme un leader ? Il existe certes des paramètres génétiques et culturels. Il vaut mieux inspirer la force que la compassion. Il faut également une vraie endurance physique et nerveuse. Aussi une résistance supérieure à la moyenne. Le charme et le pouvoir de séduction favorisent le leader. Ceci étant dit, l’on peut être petit, malingre, pas très beau et pourtant être reconnu comme leader. Le tout est de s’assumer comme tel. A la différence des tableaux de bord de gestion et des processus de production des biens et des services, le leadership ajoute une dimension émotionnelle, voire de l’exaltation. Reprenons les 3 rôles, Vision, Action, Liaison et envisageons-les avec l’effet « turbo » du leadership. Pour la Vision il est salutaire d’enrichir les explications rationnelles des buts et des finalités par des métaphores suscitant le « bon vouloir » de chacun. Il s’agit de faire émerger des envies de se dépasser et de surmonter les épreuves possibles. Il s’agit aussi de bousculer les routines. Pour l’Action le leadership consiste essentiellement à transformer dans les représentations de ses interlocuteurs les problèmes en solutions. Transformez les problèmes, les dysfonctions en occasions de progresser. Le leader est résolument orienté vers le futur et la recherche de solutions. Au delà de la délégation, le leader vise l’empowerment –mise en pouvoir ou subsidiarité. Ses collaborateurs doivent être en mesure de décider, eux-mêmes, à leur niveau, pour résoudre immédiatement des problèmes des clients ou des parties prenantes. Pour la Liaison, l’effet turbo consiste essentiellement à réussir à faire réussir. Loin de les laisser ses collaborateurs dans l’ignorance pour assoir son autorité, le leader est obsédé par le développement des compétences des autres, et par ricochet des siennes.

 Vous pourriez croire au stade où j’en suis de mes apports que le leadership n’intéresse que les managers hiérarchiques, en charge d’équipes. Pas seulement. Exercent aujourd’hui dans les entreprises des chefs de projets transversaux et des experts sans responsabilités managériales. Ils passent une grande partie de leur activité professionnelle à influencer, négocier, faire avancer des projets sans autorité hiérarchique. Ils apprennent vite que les tableaux de bord et les techniques de gestion sont nécessaires mais pas suffisantes pour déclencher le bon vouloir de leurs interlocuteurs. De nombreux acteurs, contribuent avec plus ou moins de ferveur en fonction du leadership du responsable du projet.

Vous, qui souhaitez, à raison, développer votre leadership, je vous engage à commencer par explorer 3 pistes. Pour la Vision, pensez en termes de « fait pour » et non pas en « fait de ». Entrainez-vous à présenter le travail en termes de finalités. Osez agrémenter vos propos de métaphores. Pour l’Action, adoptez une posture orientée « solutions ». Transformez les difficultés, les problèmes et les contraintes en données à traiter. Pour la Liaison, restez authentique et surprenez vos collaborateurs lorsqu’ils réalisent des faits significatifs de progrès.

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