L’éthique managériale au service des compétences

21 Nov 2011 at 11:01

jlmuller

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Les effets du rééquilibrage de l’économie mondiale, la crise qui n’en finit plus et les plans de rigueur mettent à rude épreuve nos collaborateurs, et nous-mêmes. Le mouvement de délocalisations a commencé par les productions simples puis par de plus sophistiquées. Par exemple, les laboratoires pharmaceutiques ferment leurs sites chimiques pour les reconstruire, le plus souvent en Inde ou en Chine. De nombreux services informatiques sont externalisés dans les pays émergents. Un nouveau pas vient d’être franchi par une importante entreprise automobile qui transfère ses fonctions de recherche et développement vers les marchés à forte croissance potentielle. Dans les services publics, les agents ont le sentiment de faire plus avec moins. De nombreux départs à la retraite ne seront pas remplacés. De surcroit, des gains de productivité énormes ont été engrangés grâce aux technologies de l’information et les innovations dans les processus de production des biens et des services. Les clients solvables sont de plus en plus exigeants et volatils. Les usagers des services publics se comportent en clients difficiles à satisfaire. De surcroit, nombreux sont les collaborateurs dont l’entourage familial ou social est concerné par le chômage ou le travail précaire. Confrontés à cette réalité, les managers, vous, moi, devons prendre une responsabilité éthique : comment au mieux sauvegarder les emplois, ou à la rigueur soutenir l’employabilité. L’actualisation et le renforcement des compétences de nos collaborateurs devraient être notre préoccupation, au même titre que l’obtention de résultats économiques. Certains pensent que la compétence se résume exclusivement à l’expertise métier et doit être traitée par les professionnels de la formation. Ils oublient, ou ne savent pas, que les compétences couvrent d’autres capacités qui ressortent des managers. Je vous suggère aujourd’hui une liste non exhaustive de sept domaines à renforcer que je reprendrai un à un dans mes prochains billets. Il s’agit de l’expertise technique, la capacité à coopérer avec d’autres métiers et cultures, la clarification d’un projet professionnel en lien avec les évolutions probables du travail, apprendre à apprendre en permanence, l’adaptation aisée aux changements, l’expression écrite et orale, l’ouverture et la curiosité… Si le manager n’est pas le seul contributeur à cet enjeu, joue un rôle de premier plan. Vous sentez vous mû par cette éthique ?

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Acceptez-vous les feedbacks des autres ?

09 Nov 2011 at 12:30

jlmuller

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Je termine cette série de billets sur les feedbacks en me focalisant sur le récepteur. La manière dont vous accusez réception des feedbacks attire des compliments, des critiques ou de l’indifférence. Une dialectique s’instaure entre émetteur et récepteur.

Les accepter

Selon votre éducation, votre culture et le contexte dans lequel le signe de reconnaissance est donné, vous êtes amené à l’accepter, le refuser partiellement ou totalement, le modifier. Il existe des « filtres à signe de reconnaissances ».

Prenons l’exemple d’un signe de reconnaissance inconditionnel positif : « Ce que vous venez de faire est formidable, vous êtes vraiment quelqu’un de bien !»

Bonne réception, absence de filtre : « Merci, cela me fait plaisir », en souriant.

Filtre grossissant : « Je le savais déjà ! D’ailleurs j’ai fait aussi cela », en vous passant les mains dans les cheveux.

Filtre inquiet : ne rien répondre en se disant dans votre for intérieur : « Que me veut-il pour me dire cela ? »

Filtre dévalorisant : penser : « Ce n’est pas possible que je fasse quelque chose de bien », ou « il ne faut pas montrer sa joie »,  et répondre : « oh ! Non, c’est normal »

Filtre inversant : « Vous vous moquez de moi ? Ou quoi ? »

Prenons maintenant l’exemple d’un signe de reconnaissance inconditionnel négatif : « Vous êtes déplaisant ! »

Bonne réception, absence de filtre : « Je suis triste, qu’ai je fais qui ne vous plaît pas ? ».

Filtre grossissant : s’effondrer en larmes : « je sais bien que je suis le plus mauvais ! ».

Filtre refusant : « Moi ? Déplaire ? Ce n’est pas possible ! »

Filtre contre attaquant : « Etre traité de déplaisant par un minable ! Alors vraiment, rien à faire ! ».

Filtre inversant : « Enfin quelqu’un qui s’occupe de moi ! »

En demander

Si par hasard, votre entourage ne vous donne pas spontanément de signe de reconnaissances, rien ne vous empêche d’en demander : « J’ai mis 3 heures pour réaliser ce travail alors qu’il en fallait quatre, qu’en pensez vous ? » ou « j’ai dit cela à cette réunion, j’ai bien fait n’est ce pas ? » ou «  monsieur, vous ne me faites jamais de compliments, je souhaite être reconnu pour ma loyauté ».

Des personnes ont tendance à demander des signe de reconnaissances négatifs en s’exprimant ainsi : « Ne vous fatiguez pas avec moi, je suis incapable de comprendre l’informatique » ou « De toutes façons je suis bête, n’est ce pas ? » ou « Boff ! Ce n’est pas à mon âge que je vais changer ».

Les extorquer

Enfin, l’ingéniosité humaine étant sans limites pour obtenir des signes de reconnaissance, certains en demandent par des voies indirectes.

Des sous entendus : « Vous ne trouvez pas que notre service est atone ? » ou « Vous n’avez pas lu l’excellent chapitre du guide pratique sur les signe de reconnaissances ? »

Des postures et des gestes : arborer un mine triste un matin pour que les autres viennent vous dire : « alors ça ne va pas ce matin ? » ou « oh ! Mon pauvre !vous avez l’air bien mal en point ».

Des grands soupirs profonds : cela attire l’attention immédiatement.

 

Dire dans une réunion où personne ne s’écoute : « a propos… » Puis dire ce vous avez à dire. Les autres portent leur attention sur vous. Je l’ai testé plusieurs fois, ça marche.

Donnez-vous des signes de reconnaissance ?

02 Nov 2011 at 12:00

jlmuller

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Nous pouvons tout faire avec des signe de reconnaissances : en donner, s’en donner à soi même, ne pas en donner, en recevoir, en demander, les extorquer. Reprenons ces différentes formes de circulation des signes de reconnaissances. Plaçons-nous aujourd’hui dans le point de vue du donneur, le prochain article se focalisera sur le récepteur.

En donner

Donner des signes positifs inconditionnels et conditionnel aux autres les stimulent, à condition qu’ils soient appropriés, dosés, personnalisés,  argumentés et sincères. Il convient donc ne pas se forcer à en faire si l’on n’en à pas envie. Ils seraient alors décodés par l’autre comme de la flatterie, voire de la manipulation. Une  erreur classique consiste à gâcher le signe de reconnaissance positif par une maladresse : « Je vous apprécie comme j’apprécie tous les membres de l’équipe » ou de donner un cadeau matériel là où l’autre attendait un compliment. Donner des signes négatifs conditionnels permet à l’autre de comprendre son erreur ou sa maladresse. Il est préférable dans ce cas d’exprimer la critique en privé. Une autre erreur consiste à considérer que si les autres font bien leur travail, c’est normal. Ne rien dire quand tout va bien, et n’exprimer des remarques qu’en cas de problème. Donner des signes inconditionnels négatifs empêche par essence toute possibilité de négociation, de coopération et de synergie. La guerre appelle la guerre, ou la soumission stratégique.

S’en donner à soi même,

Un exercice courant en séminaire consiste à demander aux participants d’exprimer aux autres trois principales qualités. Et là, après un temps de réflexion, les surprises s’amoncellent…Certains participants annoncent par exemple : « je suis intelligent, jovial et endurant ». Ils osent s’octroyer des qualités inconditionnelles. D’autres disent : « intelligence, jovialité et endurance », comme s’ils ne parlaient pas d’eux. Parfois l’un déclare : « Je suis le plus intelligent, le plus jovial et le plus endurant », créant ainsi de la consternation autour de lui. Certains, avec une vois craintive disent : « euh. Il m’arrive parfois de faire preuve de…euh ; perspicacité ».Il arrive même que tous les membres du groupe s’insurgent en affirmant que cela ne se fait présenter soi même ses qualités .Parfois l’un déclare : « Des qualités ? Moi ? Non ! En revanche je suis têtu, fatigable et coléreux !»Vous aurez compris en lisant ces lignes que nous vous engageons à reconnaître et exprimer vos qualités sans pour autant passer du « je suis » au « moi je suis le plus… ».Il est bon pour se stimuler de pratiquer l’auto signe de reconnaissance. Par exemple avant une conférence se chanter un air agréable et se dire  « c’est bon tu peux y aller ! ».Et puis précisons que si vous savez vous donner des signes inconditionnels positifs à vous mêmes, vous savez en donner aux autres.

Ne pas en donner

Ne pas donner de signe de reconnaissances est interprété par les autres comme de l’indifférence. Leur besoin de reconnaissance n’est pas satisfait. Ils inventent alors des stratégies inconscientes qui les conduisent à la violence, la rébellion, la passivité, le retrait et la fuite. Dans les services ou les entreprises où les signe de reconnaissances sont tabous, les collaborateurs répondent à cette absence de stimulation par l’absentéisme, la non participation aux systèmes d’expression, une indifférence vis à vis des clients, un manque d’initiatives…

Stimulez-vous à bon escient vos équipiers ?

26 Oct 2011 at 12:30

jlmuller

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J’avais abordé en 1978, lors d’un séminaire d’Analyse Transactionnelle, les « signes de reconnaissance ». C’est certes ancien, mais en ces temps d’automatisation, de financiarisation et de déshumanisation, il me semble utile de revenir aux fondamentaux relationnels. D’après cette approche, il existe six catégories de signes de reconnaissance.

Signe inconditionnel positif : « je te laisse la responsabilité de l’équipe pendant mon absence car j’ai confiance en toi », « j’aime nos confrontations créatrices »…

Signe conditionnel positif : « tu as pris les bonnes dispositions pour résoudre le problème qualité que nous avons rencontré », « j’ai appris que tu as fort bien animé la dernière réunion de ton service »…

Rituel positif : « bonjour, comment vas-tu ? », « qu’as-tu envie de me dire sur l’avancement de notre projet ? »…

Rituel négatif (petite provocation non humiliante) : « Tu as encore fait la fête hier soir », « ta cravate n’est pas bien assortie avec ta veste »…

Signe conditionnel négatif : « Tu n’as pas atteint les résultats prévus », « Je n’ai pas apprécié la manière dont tu as parlé à Arnaud lors de la dernière réunion »…

Signe inconditionnel négatif : « Tu es incompréhensible », «  tu es de mauvaise foi »

Je reviendrai dans mon prochain billet sur la gestion des signes de reconnaissance, en particulier leur émission et leur réception. Ceci étant dit, je m’autorise à vous donner 3 conseils. Un : ne faites de l’inconditionnel positif, que si vous le pensez. Autrement cela est interprété comme de la manipulation. Deux : ne faites jamais au travail de signes inconditionnels négatifs. Ils sont humiliants et harcelants. Trois : faites des signes ; tout sauf l’indifférence !

Faites vous des feedback simples, continus et efficaces ?

19 Oct 2011 at 12:30

jlmuller

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Lors de mon précédent billet, je vous signalais que de nombreux collaborateurs, lors des enquêtes de climat social émettaient une demande explicite : « préoccupez vous de nous ! ».Cette requête est plus forte dans les sièges sociaux et les organisations matricielles complexes. Elle est exacerbée lorsque le mode de management est asynchrone, à distance et multiculturel. En revanche, dans les entreprises à taille humaine, les sites industriels, les chantiers de travaux publics, et les petites équipes commerciales, l’absence de feedback est vite sanctionnée. Dans ces contextes, les opérateurs, compagnons et vendeurs rappellent à l’ordre les managers indifférents. Cela donne lieu à des confrontations ouvertes où les managers sont obligés de s’impliquer. Ce n’est pas un hasard si les risques psychosociaux, dépressions et suicides, sont plus élevés dans les univers sans feedback. La psychologie est certes une démarche pragmatique et probabiliste, néanmoins, les théoriciens et chercheurs s’accordent sur « tout sauf l’indifférence », pas seulement dans nos cultures occidentales. Hormis les salaires et les conditions de travail, les individus ont besoin d’assouvir trois soifs : soif de structure, soif de reconnaissance et soif de stimulation. L’on pourrait croire que les personnels très qualifiés et instruits échappent à cette demande, il n’en est rien. Chacun a besoin de savoir s’il fait correctement son travail, s’il dérive, s’il fait mieux que ce que vous attendez de lui, s’il répète les mêmes erreurs. Ce ne sont pas les processus automatiques, intranet et autres bases de données qui sont utiles ici, mais bien des échanges réguliers et personnalisés entre collaborateurs et managers. J’ai envie d’inventer une compétence managériale : la « présence ».

La preuve que vous échangez des feedback utiles avec vos collaborateurs ou vos acteurs projets : ni vous, ni eux, ne sont surpris par ce qui est exprimé lors des entretiens annuels. Ces derniers ne servent qu’à formaliser ce que chacun sait déjà.

Avons-nous encore besoin de managers ?

10 Oct 2011 at 09:33

jlmuller

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Avant, les managers étaient fort utiles. Ils déclinaient la stratégie en termes de prévisions. Ils s’assuraient que ce qui était prévu était bien effectué. Ils s’arrangeaient avec leurs collaborateurs pour trouver des aménagements acceptables par tous. Ils adoptaient une démarche négociatrice pour faire accepter les contraintes inhérentes au travail. Ils prenaient des dispositions non officielles et des initiatives pour faire émerger un état d’esprit d’entraide et de coopération au sein de leurs équipes. Ils anticipaient les griefs et les conflits, écoutaient, faisaient et recevaient de nombreux feedback. Ils consacraient une bonne part de leur temps à s’ajuster avec les collaborateurs, les aider à résoudre des problèmes et organiser des moments festifs. Ils savaient aussi faire preuve d’autorité pour mettre en garde les personnes hors-jeux ou ayant des résultats insuffisants. Ils donnaient leur avis sur les salaires et les promotions. Ils insufflaient l’amour du client, du métier, des produits et des services. En bref, ils étaient préoccupés par les personnes et les équipes.

Aujourd’hui, ces pratiques s’estompent. Certes, les conventions, chartes et séminaires continuent à insister sur les bienfaits des valeurs et d’un management motivationnel. De belles formules telles que « le personnel est notre seul avantage concurrentiel durable » sont usitées. Mais les managers, même s’ils sont d’accord avec ces principes sont occupés par d’autres tâches. Entre la résolution d’un problème économique ou technique et un entretien d’affaires courantes avec un collaborateur, ils reportent ou annulent cet entretien. Au lieu d’un échange « mammifère » au téléphone ou de visu, ils traitent les problèmes humains et sociaux à l’aide de mails et de bases de données. L’application mécanique des processus l’emporte sur le sens. Ces propos vous paraissent peut être exagérés mais je débriefe de nombreux 180° et 360° feedback ainsi que des résultats d’enquêtes de climat social, tant dans des entreprises privées que des organisations publiques ; et la principale requête des collaborateurs est « occupez-vous de nous ! ».

L’évolution des pratiques pourraient faire croire que nous n’avons plus besoin de managers alors que des enjeux tels que compétitivité, performance et innovation devraient renforcer leurs rôles.

Les managers vivent aujourd’hui dans la continuité

01 Oct 2011 at 12:18

jlmuller

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Lorsque je recense les demandes de mes clients dans des entreprises et des organisations publiques, il me semble que cette saison 2011/2012 va être marquée par la continuité. Cela confirme l’analyse que je fais depuis la crise dite des « subprimes » en 2008. Cinq grandes tendances se figent dans les discours des dirigeants quant à leurs attentes vis-à-vis des managers.

La première est qu’il faut « faire plus avec moins » pour rester compétitifs, faire la chasse aux couts inutiles et limiter les dépenses. L’organisation, les processus, l’aménagement des espaces et du temps se doivent d’être « Lean » : sans gras, dégraissés, maigres ; au sens littéral du terme. Il faut s’adapter pour survivre face à la montée des pays émergeants en est la deuxième. Les thèmes chers à Darwin, « ce ne sont pas les plus forts et les plus rapides qui survivent, mais ceux qui s’adaptent » sont assénés, comme tels, lors de nombreuses conventions. La déclinaison de ce thème est un impératif pour les managers, invités à incarner personnellement les changements en cours et à venir. La troisième tendance est un hymne à la gestion de la complexité. Par exemple, le manager doit savoir endosser plusieurs rôles en fonction de l’enjeu, du contexte et de la situation. Il doit être leader, pour dire et faire vivre les normes, éclaireur pour construire un avenir  et coach pour développer les compétences de ses collaborateurs. Le « et » remplace le « ou ». Par exemple, il faut à la fois innover et standardiser, manager et s’occuper soi-même de taches précises, confronter et coopérer. Manager de manière asynchrone, à distance, en mode multiculturel est la quatrième constante. Les managers nomades gèrent des collaborateurs et des acteurs de projets nomades à l’aide des outils du management web.02. Il leur faut sans cesse entretenir des bases de données qui alimentent les progiciels de gestion intégrée tels SAP ou Oracle. Enfin, la dernière est le retour aux fondamentaux du management. La crise, la compétition planétaire, les risques psychosociaux, les exigences accrues des clients, obligent les managers à s’investir dans des modes de relations humaines qui déclenchent « le bon vouloir » des collaborateurs. Ils doivent être « présents », consacrer du temps aux personnes et aux équipes, émettre et accepter des feedback.

En d’autres termes, nous avons de la chance, rien ne change depuis trois ans.

Comment se mettre dans de bonnes dispositions pour profiter au mieux d’un coaching ?

13 Sep 2011 at 12:00

jlmuller

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Vous souhaitez compenser l’un ou plusieurs de vos travers ou  développer des compétences. Vous estimez qu’un regard extérieur peut vous être utile. Vous possédez déjà de bonnes connaissances en management mais vous voulez adopter de nouvelles postures personnelles. Vous reconnaissez vos faiblesses, mais vous n’avez pas envie de les mettre en scène lors d’un séminaire de formation. Vous estimez que votre entourage professionnel n’ose pas vous faire des feedback pertinents. Vous êtes éligible au coaching.

Quels sont les points de vigilance pour optimiser votre démarche ?

Au début est votre projet : quels résultats voulez vous obtenir, quels sont les critères qui vous feront dire que vous avez obtenu les résultats escomptés. Vous êtes le propriétaire de votre projet, le coach peut vous aider le clarifier, mais en aucun cas vous dire quel serait le meilleur projet pour vous.  Restez un sujet et non pas un objet. Dites clairement ce que vous voulez et surtout ne demandez pas au coach ce qui serait bon pour vous. Soyez prêt à dévoiler vos émotions, vos doutes, vos hésitations au coach. Pour se faire, un courant de confiance doit passer entre le coach et vous. Sauf si vous êtes le grand patron de votre entreprise, le coaching doit démarrer par un contrat à trois. Un contrat entre vous et votre manager pour clarifier les progrès à réaliser. Un contrat entre vous le  coach qui stipule que vous pouvez stopper le coaching après 2 séances, et que le coach peut aussi décider d’arrêter. Un contrat entre votre manager et le coach qui vérifie que les compétences du coach sont certifiées  et que l’anonymat est garanti. Vérifiez que le coach est bien affilié à une association reconnue et qu’il est lui-même supervisé.

Pour vous assurez que le coach est un vrai professionnel, assurez vous qu’il vous pose des questions qui font émerger votre réflexion. Méfiez vous de celui qui répète : « il faudrait que vous vous y preniez comme cela » ou « à votre place, je ferais.. ». Ce sont les bonnes questions du coach qui produisent de l’intelligence et non les réponses du coach à vos questions. Une astuce consiste à chronométrer le temps de parole de chacun lors de la première séance. Si vous parlez plus que le coach, c’est un bon signe. L’inverse est une alerte.

Méfiez vous du coach « gourou » qui certes vous charme mais limite votre autonomie. Attention aussi au coaching « psy » qui investigue trop les causes de vos problèmes alors que l’objet du coaching dans le cadre professionnel consiste à travailler sur le « comment » faire pour progresser. Ne vous laissez pas embarquer dans une psychanalyse.

Le coaching ne se réduit pas aux séances formelles. Chaque séquence se termine par un mini contrat de progrès ; le coach commençant la séance suivante par : « Où en êtes- vous de vos résolutions ? Que vous apprennent vos difficultés et vos réussites ? »

Enfin, le coaching vous permet en outre de prendre soin de vous. Mettez toutes les chances de votre coté en planifiant à l’avance sur votre calendrier les séances et considérez les comme essentielles sans les reporter pour telle ou telle raison, si bonne soit elle.

Autorisez-vous à faire preuve d’intelligence managériale?

01 Sep 2011 at 15:16

jlmuller

Enjeux

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Les bonnes pratiques du passé ne seront pas les bonnes pratiques du futur, les bonnes pratiques d’ailleurs, ne le sont pas ici. Rude nouvelle pour les managers dont le rêve consisterait à disposer de méthodes prémâchées pour traiter tous les problèmes de management qu’ils rencontrent. Nouvelle réaliste pour celles et ceux qui considèrent que les théories et les méthodes constituent d’utiles repères, mas pas des recettes sûres à 100%.

Chaque situation managériale est unique. Elle peut certes ressembler à une situation déjà vécue par soi même ou traitée avec succès par d’autres. Mais la combinaison des paramètres évolue au gré du contexte, des enjeux, des stratégies individuelles, de l’histoire personnelle des acteurs, des données sociologiques et des émotions en présence. Le discernement de ces différents paramètres est au cœur de l’intelligence managériale.

Le manager dispose d’un corpus de savoirs et de pratiques utiles pour se repérer, mais il doit innover en permanence pour traiter les données, sans cesse nouvelles, émanant du cours des événements et de son environnement. Des managers nous demandent souvent de pouvoir disposer d’outils directement applicables pour obtenir des autres les résultats et comportements attendus. Amusant paradoxe : vouloir être responsable tout en désirant suivre à la lettre des recettes prémâchées !

Les méthodes de management, si prometteuses soient elles, ne valent que par ceux qui les incarnent. L’un des paramètres de l’efficience est le manager lui-même. Disposant de listes de conseils, de bonnes pratiques, de modèles d’excellence, le manager avisé, loin de les suivre aveuglément, fait preuve de discernement. D’autant plus lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes impliquant des personnes et des équipes. Le manager fait partie du problème, il fait aussi partie de la solution. Les modèles qui postulent que le manager agit de l’extérieur  sur son système oublient ce que les ethnologues ont montré lors de leurs contacts avec les tribus qu’ils ont étudiées : les observés réagissent au regard de l’observateur. C’est le même phénomène que vit le manager : ses collaborateurs et ses interlocuteurs se comportent en partie en réaction à son attitude.

Les collaborateurs sont sensibles aux comportements visibles du manager, et aussi à ses pensées « cachées ». Prenons l’exemple d’un  manager qui exprime un compliment de pure forme, car il a appris qu’il fallait en faire pour motiver. S’il pense que son interlocuteur est fondamentalement incompétent, ce dernier ressentira l’écart entre le compliment formulé et l’appréciation réelle. Et, sauf surprenante naïveté, ce collaborateur sera davantage sensible à la pensée cachée qu’au compliment explicite de son manager. C’est le même type de décalage qui peut apparaître lorsque le manager pilote avec des techniques éprouvées un changement auquel il ne croit pas. Lorsque les collaborateurs se rendent compte aussi que leur manager répète constamment les mêmes méthodes, ils ne croient plus en son authenticité. La confiance se fonde sur l’être humain au-delà des méthodes et techniques managériales.

Les trois dernières expressions à la mode : « alignement stratégique et opérationnel », « excellence d’exécution », « processus maitrisés » accentuent cette tendance au lissage, voire au clonage  des managers. Pour couronner le tout, des chartes de management, assorties de valeurs, normalisent les attitudes et comportements des responsables hiérarchiques et des chefs de projets.

Par commodité des managers se coulent dans ce moule, quitte à rogner leur identité. Mais ce choix est à terme dommageable. Leurs collaborateurs ne reconnaissent pas leur pouvoir, ils n’incarnent plus rien, tranquillisent leur hiérarchie directe mais passent à coté des projets à fort enjeux et des innovations. Il convient d’être in tantinet décalé et insolent pour épanouir son intelligence managériale.

Les bonnes pratiques  permettent d’économiser du temps et de l’énergie. Pas la peine en effet de « réinventer la poudre » à chaque évènement. Elles assurent un socle de sécurité et de prévisibilité, denrées rares en ces temps de mutations rapides. J’invite n éanmoins les managers  à faire preuve de discernement et à  mettre leur propre « grain de sel » lors du traitement de situations managériales par essence inédites. L’excellence des managers est le résultat d’une dialectique entre méthodes et talents.

E-learning, serious game, mobile learning… les nouveaux modes d’apprentissage se démocratisent

27 Jul 2011 at 10:43

jlmuller

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Le Groupe Cegos, leader international de la formation professionnelle, a interrogé  2 542 salariés en France, Allemagne, Espagne, Italie et au Royaume-Uni afin de mieux comprendre leurs pratiques et leurs attentes en matière de formation professionnelle.

Cliquez ici pour connaitre les résultats de cette enquête. Bonne lecture

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